Stratégie

Société Générale : la réduction de la complexité en credo

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« J'ai voulu que l'on oriente l'ensemble de l'action du groupe sur la réduction de la complexité » rappelle Françoise Mercadal-Delasalles, Directrice des Ressources du Groupe et de l'Innovation à la Société Générale.

PublicitéQuelle est la priorité pour les systèmes d'information du groupe Société Générale ?

J'ai voulu que l'on oriente l'ensemble de l'action du groupe sur la réduction de la complexité. Nous avons fait valider cette orientation stratégique par le comité exécutif du Groupe et nous l'avons présentée au conseil d'administration.

Comment réorganisez-vous la gouvernance des systèmes d'information?

Face à la grande dispersion de la gouvernance, la réduction de la complexité se traduit d'une part, par la simplification des systèmes, et d'autre part, par la professionnalisation de l'ensemble des DSI. Nous avons mis en place un dispositif de « delivery » mutualisé avec quatre centres de services partagés. C'est la première chose que j'ai faite. Ces centres de services partagés me sont hiérarchiquement rattachés, et il y a les DSI des métiers qui me sont fonctionnellement rattachées mais qui sont restées localisées dans chacun des pôles métiers de la banque. Nous avons également créé l'année dernière une tête de filière, la direction des processus et des systèmes d'information du groupe. C'est la tour de contrôle et de pilotage de l'ensemble des systèmes d'information.

Quels sont les indicateurs suivis par le Comex en ce qui concerne les systèmes d'information ?

Nous sommes en train de mettre au point cinq indicateurs qui vont être suivis à la fois par le Comex et par le conseil d'administration. Il s'agit d'être extrêmement simple pour la mesure de la bonne exécution de notre stratégie. Les indicateurs seront donc la réduction du nombre d'applications ; la réduction de la dépense totale IT sur les frais généraux ; le total du « Change the Bank », c'est-à-dire les investissements en matière de nouveaux projets, sur le résultat brut d'exploitation (RBE), afin de mesurer dans quelle proportion ces investissements ont bien un impact en termes de résultat du groupe ; un indicateur de risque opérationnel qui devrait être le nombre d'incidents majeurs ; et enfin un indicateur de satisfaction des clients. Ce sont les cinq indicateurs dont nous allons suivre la progression.

Vous disposez de ressources en mode offshore, quels en sont les objectifs ?

Nous disposons de deux centres de services partagés en Inde, à Bangalore et à Bucarest en Roumanie. A Bangalore, ce sont essentiellement des équipes internes même si nous travaillons un peu avec Wipro ou Cap Gemini. Le marché y est tellement extraordinaire que nous arrivons à constituer en un temps record, des équipes extrêmement qualifiées. Cette filiale a été créée il y a dix ans. Et cela fait trois ans qu'elle a fait sa montée en puissance. Un second centre offshore est situé à Bucarest. Il a démarré il y a six mois, Notre groupe est totalement mondialisé avec une forte présence en Asie et en Amérique. Dans ces régions, c'est plutôt Bangalore qui est aux premières loges pour les traitements. Nous sommes très implantés en Europe de l'Est et en Russie, c'est cela qui a nécessité de créer un centre à Bucarest. Nous avons aussi une très forte implantation business en Roumanie, puisque nous sommes l'une des grandes banques roumaines avec la banque BRD. Mais nos plus gros centres de production demeurent en France.

PublicitéPar ailleurs, et de manière plus globale, à un poste de management comme le vôtre, comment prend-on ses décisions dans un environnement complexe lorsque l'on ne dispose pas de toutes les informations nécessaires ?

C'est une question d'habitude. J'ai toujours fonctionné dans des organisations complexes. Le secret c'est l'équipe, ce sont les hommes. On n'a effectivement jamais toutes les informations pour prendre une décision et la décision n'est jamais 100% rationnelle. A la fin je prends la décision seule, mais auparavant je consulte toujours l'ensemble de mes collaborateurs ou des membres du Comex, je pratique beaucoup l'intelligence collective. Je considère que je vois l'organisation au travers des yeux de mes collaborateurs qui eux-mêmes la voient au travers des yeux de leurs propres collaborateurs. Il faut qu'il y ait suffisamment de confiance dans le dispositif pour que ce qui vous remonte vous permettre de piloter l'énorme navire sans aller dans le mur. C'est la confiance que vous avez dans chacune des personnes qui vous entourent qui vous pousse à basculer dans un sens plutôt que dans un autre. De plus, il s'agit de faire en sorte véritablement qu'avant que les décisions soient prises, elles soient complètement partagées. Dans des entités comme les nôtres si vous faites prendre une décision en haut de l'organisation, sans qu'elle ait été réfléchie, mûrie, par l'ensemble du corps social, cela ne passe pas dans l'exécution. Il faut avoir fait un travail auparavant de conviction, d'écoute active, de participation, pour arriver à une décision dont vous êtes sûr que non seulement c'est la bonne mais qu'elle est partagée et que donc elle va pouvoir être mise en oeuvre.

L'interview complète sera bientôt publiée dans CIO.PDF

Article rédigé par

Jean Pierre Blettner

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