Stratégie

3 approches pour combiner baisse des coûts IT et maximisation de la valeur

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Les responsables IT doivent privilégier les initiatives ayant un impact mesurable sur l'activité. L'IA peut les aider à concevoir des solutions performantes attendues par leur direction. Même si, là encore, le succès passe par une démarche appropriée.

PublicitéLes DSI doivent à la fois réduire leurs dépenses informatiques, tout en stimulant l'innovation et en supportant la croissance de l'entreprise - un défi de taille à l'ère des transformations rapides permises par l'IA. Le cabinet d'études Gartner rapporte que plus de la moitié des DSI subissent des pressions pour améliorer la productivité, et que 52% sont invités à réduire les coûts. Le message est clair : les responsables informatiques doivent être résolument axés sur les résultats, en privilégiant les initiatives alignées sur les objectifs de leur direction et délivrant un impact mesurable.

Diana Schildhouse, directrice des données et de l'analytique chez Colgate-Palmolive, s'attache à développer des liens étroits avec les métiers de son organisation afin de garantir que les solutions créées par son équipe, qu'elles relèvent de l'IA générative, de l'analytique avancée ou d'autres technologies, soient parfaitement alignées sur les besoins. « Nous identifions les principaux points de blocage de l'entreprise, puis nous réfléchissons à la manière dont nous pouvons y remédier, explique-t-elle. Il ne s'agit donc pas d'une approche purement technologique. Nous privilégions une analyse approfondie de l'organisation, des processus et des activités de ses collaborateurs, afin d'explorer comment les nouvelles technologies peuvent répondre aux défis qu'ils rencontrent. »

Pour Gartner, cette priorité accordée à la valeur ajoutée est indispensable. Le cabinet suggère que les DSI qui mettent en oeuvre une optimisation stratégique des coûts et gèrent leurs dépenses de manière stratégique afin de maximiser la valeur ajoutée pour l'entreprise, et non simplement dans une optique de réduction des coûts, auront 65 % de chances supplémentaires d'améliorer leur contribution aux objectifs de l'organisation.

Le défi actuel pour les DSI est de générer une valeur à long terme à partir de leurs investissements dans l'IA et les données. Or, tout indique que ceux qui parviennent tant à optimiser leurs coûts qu'à créer un avantage concurrentiel se concentreront sur trois domaines clés.

1. Faire évoluer les stratégies de gestion de la dépense IT

Paul Neville, directeur digital, data et technologies au sein de l'agence gouvernementale britannique The Pensions Regulator (TPR), affirme qu'il ne faut pas sous-estimer l'importance de l'optimisation des coûts. Les services informatiques n'ont pas toujours la meilleure réputation en matière de création de valeur à partir des investissements consentis, et c'est un point qui doit changer à l'ère de l'IA. « De manière générale, les responsables du numérique ont eu tendance, par le passé, à parler du produit plutôt que du résultat ciblé, explique-t-il. Nous n'avons pas toujours été à la hauteur de nos propres attentes, et je suis certain d'avoir commis cette erreur. J'ai essayé d'en tirer les leçons. »

PublicitéTout au long de sa carrière de responsable IT, Paul Neville a perfectionné ses compétences en optimisation des coûts. Après avoir travaillé dans le secteur privé pour des entreprises de renom telles que Sky et BT, il a décidé de mettre ses compétences au service du public, en tant que consultant pour deux grandes organisations caritatives, avant d'occuper des postes de direction informatique au sein de collectivités locales. En collaboration avec le London Office of Technology and Innovation, un centre d'innovation au service des collectivités locales autour de la capitale britannique, il a élaboré une boîte à outils de lignes directrices, de modèles et de bonnes pratiques pour aider les responsables du numérique à surmonter les obstacles qui freinent l'optimisation des investissements technologiques. Aujourd'hui, chez TPR, Paul Neville veille à ce que les utilisateurs qui exigent des technologies émergentes posent les bonnes questions. « Mon rôle est de demander : quel est votre objectif ?, explique-t-il. Ainsi, la technologie devient partie intégrante de la solution. Certes, les technologies émergentes offrent de nouvelles opportunités, mais il est essentiel d'en parler en termes métiers. »

Pour Art Hu, DSI de Lenovo, l'optimisation consiste à gérer un flux constant d'idées axées sur les besoins de l'entreprise. L'approche de son entreprise en matière d'IA, fondée sur un portefeuille de projets, comprend plus de 1 000 projets enregistrés dans tous les secteurs d'activité. Art Hu a mis en place une politique d'exploration et d'optimisation de l'IA qui permet à de nombreuses pistes de se développer avant de se concentrer sur la valeur ajoutée. « Il est important que je ne privilégie pas la qualité au départ, compte tenu du nombre important de projets que nous gérons, précise-t-il. Si l'on se focalise trop sur la qualité de chaque projet, cela ralentit les choses. En revanche, lorsque nous avons des projets d'une certaine envergure, ou que nous pouvons les combiner de manière à absorber des investissements de plusieurs millions, voire dizaines de millions au niveau du groupe, alors nous nous intéressons à la qualité. »

Lenovo soutient un ensemble d'initiatives d'IA utilisant des modèles standards et sur mesure. Parmi les principaux cas d'usage, citons la synthèse de conversations pour assister les spécialistes du support, l'application de l'IA agentique au développement de logiciels professionnels et l'utilisation de l'IA générative pour créer des supports marketing. Selon Art Hu, la clé du succès réside dans la gestion des risques et la recherche d'un équilibre dans l'allocation des capitaux. « L'IA n'est pas différente des autres outils ; c'est juste un paramètre supplémentaire, dit-il. Vous avez un budget et vous souhaitez une mise sur le marché rapide, mais vous devez aussi gérer la conformité, la sécurité et d'autres problématiques. L'IA est simplement un élément de plus à prendre en compte, mais son importance est telle que le défi est d'autant plus grand aujourd'hui. »

2. Mettre l'emphase sur l'intégration des technologies

Aligner une longue liste de projets d'IA ne garantit pas le succès. Et transformer les expérimentations en services prêts pour la production et performants peut s'avérer complexe. Cette transition nécessite une attention particulière à l'intégration pour éviter une explosion des coûts.

Fausto Fleites, vice-président data intelligence chez ScottsMiracle-Gro, spécialiste du jardinage, a privilégié la mie en oeuvre de fondations solides. Depuis son arrivée dans l'entreprise en 2023, il a déployé des technologies AWS, des services Google et des modèles de Deep Learning pour fournir des informations décisionnelles à l'équipe dirigeante. Au cours de l'année écoulée, Fausto Fleites a exploré des cas d'usage de GenIA et d'IA agentique centrés sur le client. La recherche assistée par IA, par exemple, fonctionne via une application RAG dans Google Vertex AI. Avec celle-ci, les clients peuvent utiliser le langage naturel pour trouver des réponses à leurs questions. L'entreprise collabore également avec le spécialiste technologique Sierra afin d'améliorer les résultats de son agent conversationnel en ligne.

Par ailleurs, le dirigeant étudie comment les employés peuvent utiliser l'IA comme assistant dans leurs tâches. Son organisation a mis en production un service, appelé Email Rewrite, qui extrait de la connaissance de Salesforce et crée des réponses cohérentes en quelques secondes. Fausto Fleites affirme que ce type d'initiatives peut générer un retour sur investissement élevé, mais que l'intégration est une condition essentielle d'un tel succès. « L'automatisation des tâches de back-office n'est pas une question de données, dit-il. Prenons l'exemple d'un agent : c'est un modèle de langage (LLM) qui reçoit des instructions, mais qui a besoin d'accéder à des outils pour agir. Pour repenser les processus, c'est donc au niveau de cette couche d'outils que la scalabilité doit se faire. La difficulté réside dans l'intégration avec les systèmes d'entreprise, tels que les ERP. Cette couche doit évoluer. »

Les études montrent que l'intégration est une préoccupation courante. Gartner a indiqué l'année dernière que 77% des responsables d'ingénierie considèrent l'intégration de l'IA comme un défi majeur. Rupal Karia, vice-président senior pour l'Amérique du Nord, le Royaume-Uni et l'Irlande, ainsi que la région Moyen-Orient et Afrique chez Celonis, une entreprise technologique spécialiste de la gestion des processus, souligne ainsi l'importance de l'intégration pour les DSI soucieux d'optimiser les coûts et de fournir des services d'IA performants. « Il y a un aspect technologique à prendre en compte : il faut généralement faire fonctionner ensemble plusieurs types de modèles et d'outils, explique-t-il. Microsoft ou OpenAI, pris individuellement, ne seront probablement pas très performants. En revanche, en combinant Databricks, Microsoft et vos agents, vous obtenez une solution. »

Cette suggestion trouve un écho chez David Walmsley, directeur digital et de la technologie chez Pandora, un spécialiste de la joaillerie. Selon lui, la clé pour tirer pleinement parti des services basés sur l'IA réside dans l'orchestration de différentes solutions. « Vous pouvez discuter avec n'importe laquelle de ces entreprises technologiques ; elles vous présenteront toutes leur vision de l'IA, assure-t-il. Mais je ne vais pas fonder mon activité sur telle ou telle vision. Je dois prendre en compte la façon dont leur technologie s'intègre à l'ensemble de mes systèmes. »

3. Se concentrer sur les applications à forte valeur ajoutée

David Walmsley collabore avec la direction de Pandora et ses partenaires fournisseurs, notamment Salesforce, SAP et Microsoft, pour développer des cas d'usage des technologies émergentes. Son principal conseil aux autres DSI est simple : concentrez-vous sur vos avantages concurrentiels. Pandora mise ainsi sur trois axes majeurs en matière d'IA. Le premier consiste à utiliser l'IA agentique pour améliorer le service client. L'entreprise a noué un partenariat avec Salesforce afin d'utiliser sa technologie Agentforce pour traiter, par la technologie, une part croissante des demandes de service client en ligne. Le deuxième axe concerne le développement de nouveaux produits. « Comment appliquer l'IA, les outils, la réflexion et tous les mécanismes nécessaires à la commercialisation de nos nouveaux produits ?, interroge le responsable. Il y a, enfin, l'automatisation de l'ensemble des processus internes et son impact sur la transformation du modèle opérationnel. Pour moi, exploiter l'IA de manière optimale revient à créer une entreprise plus intelligente. »

Chez Colgate-Palmolive, Diana Schildhouse a mis en place un cadre de travail pour garantir l'efficacité des efforts de l'entreprise en matière d'IA. Le cadre comprend des éléments horizontaux, c'est-à-dire les outils et fondations qui sous-tendent les initiatives d'IA, et des éléments verticaux, soit les domaines prioritaires d'exploration pour l'organisation.

C'est par exemple le cas de la gestion des revenus. L'équipe de la directrice data et analytique a développé un outil interne de diagnostic et de prédiction pour aider les employés à prendre des décisions tarifaires plus rapidement. Et a suivi l'utilisation de cet outil pour s'assurer de son efficacité, avant de déployer à l'échelle mondiale. Ce succès a permis de financer des développements basés sur l'IA dans des domaines connexes, tels que l'optimisation des promotions et des calendriers. « La mise à l'échelle est essentielle pour une entreprise de la taille et de l'envergure de Colgate-Palmolive, car des solutions ponctuelles sur des marchés spécifiques ne généreront pas la valeur que nous attendons, indique Diana Schildhouse. Je me déplace sur nos principaux marchés, et c'est un plaisir d'être en Inde ou au Brésil et de voir les équipes montrer comment elles utilisent ces outils et comment ils font la différence sur le terrain. »

Article rédigé par

Mark Samuels, CIO US (adapté par Reynald Fléchaux)

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