Interviews

Alexis de Nervaux, Icade : « L'IA va vite, il faut être prêt à changer de solution rapidement »

« L’IA est un des trois axes de notre plan [de transformation numérique], mais aussi un des piliers du plan stratégique de l’entreprise », dit Alexis de Nervaux, chief digital and information officer d'Icade. (Photo : Thomas Leaud)

Succédant à un DSI rattaché au DAF, Alexis de Nervaux, arrivé en juillet 2024 au poste de DSI groupe chez Icade, a une place au comex et un rôle d'accompagnement de la stratégie. Son plan sur 4 ans inclut une nouvelle organisation, une gouvernance, la priorité au SaaS sans développement interne et au cloud, et surtout de l'IA partout, au service de l'entreprise et de ses métiers.

PublicitéIcade est un acteur immobilier de 70 ans, à la fois foncière et promoteur, filiale de la Caisse des Dépôts et Consignations. Il produit environ 5000 logements par an et gère un portefeuille de bureaux avec environ 230 actifs aujourd'hui. Son chief digital and information officer groupe, Alexis de Nervaux, arrivé il y a 18 mois, a d'abord mis en place une organisation et une gouvernance, pour faire de la DISN (direction informatique et solutions numériques) un soutien à la stratégie de l'entreprise. Désormais, il s'attelle à déployer l'IA, devenue un des piliers de cette dernière, afin d'en faire un outil de transformation des métiers de l'immobilier. Alexis de Nervaux raconte sa démarche.

CIO : Vous êtes arrivé en juillet 2024 chez Icade, au poste de chief digital and information officer groupe. Quel est le périmètre de votre fonction ?

Alexis de Nervaux : Effectivement, je suis arrivé il y a 18 mois. Jusque-là, j'ai toujours travaillé sur la question de la transformation digitale, mais principalement dans des groupes industriels du CAC 40 [Alexis de Nervaux a exercé chez Total et près de 10 ans chez Saint-Gobain]. Mon poste chez Icade est une création de poste dans le sens où la DSI était jusque-là rattachée à la direction financière. Avec le risque, c'est ma conviction, d'une DSI pilotée par les coûts plutôt que par la création de valeur. Donc mon poste a été rattaché au DG et j'ai un siège au comex.

Après la phase d'observation habituelle, j'ai d'abord lancé une mission d'évaluation de la maturité digitale de l'entreprise. Pour cela, pendant environ deux mois, nous avons mené une soixantaine d'entretiens avec tout le monde, depuis les administrateurs jusqu'aux utilisateurs finaux. L'objectif était d'avoir un diagnostic à 360° de la façon dont chacun dans l'entreprise voit le positionnement des uns et des autres, la valeur ajoutée, les axes d'amélioration, etc. Et à l'issue de cette évaluation, j'ai lancé un plan stratégique à 4 ans pour définir les grandes orientations de la direction avec de la gouvernance, une nouvelle organisation, etc.

La DISN compte environ 60 personnes en interne et autant en externe, ce qui est beaucoup pour une entreprise de 1000 personnes. Mais cela s'explique en particulier parce que mon prédécesseur avait créé une digital factory avec l'ambition de développer des applications en interne, mais aussi au service de nos clients. Or, ce n'est pas du tout ma vision des choses - et il ne s'agit pas du tout de critiquer ce qui a été fait avant. Au regard de la taille du groupe d'un côté, et des milliards de dollars investis par les pure players du digital de l'autre, cela n'a pas tellement de sens de penser que nous aurions la capacité à créer des outils nous-mêmes.

PublicitéCela pourrait se comprendre néanmoins pour des applications métier très verticales ?

Justement, il y a certaines applications pour lesquelles ça a du sens, et dans ce cas, on a conservé le spécifique, mais au cas par cas. Parce que je pense que, pour beaucoup d'entreprises, ce choix est fait pour éviter la transformation des process, en créant des outils qui s'adaptent aux process existants. Et c'est le serpent qui se mord la queue. Pour moi, la transformation digitale, c'est avant tout une manière de transformer l'entreprise, de créer de la valeur et donc de transformer des manières de fonctionner, des process.

Un des axes de mon plan stratégique, c'est le SaaS first. Nous regardons toujours d'abord sur le marché si des solutions existent, sont maintenues, hébergées, sécurisées par des entreprises dont c'est le coeur de métier. Et dans ce cas, nous allons vers ces solutions et nous adaptons nos process.

« Pour beaucoup d'entreprises, ce choix [de développer en interne] est fait pour éviter la transformation des process, en créant des outils qui s'adaptent aux process existants. C'est le serpent qui se mord la queue ». (Photo : Thomas Léaud)

Quels sont les autres axes de votre plan stratégique ?

Si on devait résumer l'ambition de ce plan en une phrase, c'est vraiment de créer une DSI business partner des directions métier, en lien avec elles, et créatrice de valeur. Et non une DSI « à l'ancienne » qui gère les affaires courantes. C'est pour ça que notre plan a aussi un axe fort en matière d'organisation, avec la création d'un nouveau rôle qu'on a appelé BRM pour business relationship manager. Ce sont des personnes qui ont à la fois une connaissance d'un métier en particulier, comme notre BRM foncière, historiquement issue de la foncière, mais avec également une appétence pour tout ce qui relève de la transformation digitale.

Ces business relationship managers travaillent-ils au sein de la DISN ou dans les métiers ?

C'est une bonne question. Parce qu'au départ, nous avons panaché des personnes qui restaient dans les métiers et d'autres qui travaillaient dans mon équipe, mais aujourd'hui elles sont toutes chez nous. Cette équipe de BRM est pilotée par notre responsable de la gouvernance. Un pour la foncière, un pour la promotion immobilière et plusieurs autres qui se partagent des directions métiers transverses comme la finance, les RH, le juridique, etc. Ils sont vraiment les courroies de transmission entre la DSI et les métiers, avec ce rôle clé d'interaction permanente pour identifier, au sein des directions métiers, les demandes, les frustrations, les quick wins, les axes d'amélioration, etc. Et ils remontent ces éléments de manière efficace et pertinente aux équipes de la DSI pour éviter l'effet silo. Un effet silo qui aboutit à du shadow IT, à ce que les équipes pensent que la DSI est là pour gérer, en grossissant le trait, les imprimantes et le wifi. Nous avons mis en place l'essentiel de cette organisation en avril 2025.

Un autre des axes de votre plan concerne sans surprise l'IA, mais avec un rôle également au niveau stratégique.

Oui, c'est le 2e axe de notre plan et un des piliers du plan stratégique de l'entreprise. Nous voulons devenir un des pionniers de l'intelligence artificielle dans l'immobilier. C'est très ambitieux, mais aujourd'hui on n'a pas d'autre choix que d'aller vers l'IA. C'est un peu comme avec Internet dans les années 2000. Il y a ceux qui iront vers l'IA et ceux qui resteront sur le bord de la route. Nous sommes convaincus qu'il faut y aller et qu'il faut y aller fortement. Dans le cadre de ce plan stratégique, nous avons donc pris la décision en comex d'être les plus ambitieux possible. Ça se décline en trois piliers.

Le premier, c'est l'IA pour tous. Et cela se traduit par le déploiement, en septembre 2025 et auprès de 900 personnes sur nos 1000 employés, de la solution Dolos, de l'IA bureautique en quelque sorte, avec des fonctions de recherche, de synthèse de documents, etc. C'est un multi LLM, c'est-à-dire une surcouche qui interroge plusieurs LLM dont Mistral, ChatGPT, Claude, etc., en fonction du besoin et de la question posée. C'est une solution française, hébergée en France, car c'est important par rapport à notre ADN et par rapport à des questions de souveraineté notamment liées à la Caisse des Dépôts et Consignations. Nous poussons par ailleurs Mistral par défaut. Mais nos employés veulent retrouver dans leurs usages professionnels un niveau de réponse équivalent à leurs usages personnels, donc on ne peut pas se passer des acteurs américains, sans quoi nous serons face à un problème d'adoption. Or, pour atteindre notre but, nous devons obtenir une montée très importante et rapide de l'utilisation de l'IA à titre professionnel.

Le deuxième pilier de cette stratégie IA s'attache davantage aux usages métier, c'est bien cela ?

Oui, le deuxième pilier, c'est ce que nous appelons IA for business, autrement dit l'IA coeur de métier. Notre objectif est de disposer de solutions d'IA beaucoup plus verticales, véritablement dédiées à une problématique métier, à un cas d'usage. Mon leitmotiv, pour l'IA ou pour tout le reste, c'est d'être concret, pragmatique et donc de partir des cas d'usage. Je me mets toujours dans la peau de l'utilisateur. Je me demande ce qui le conduirait à accepter de changer sa manière de travailler et à adopter une nouvelle solution qui lui permettra d'être plus efficace, plus productif.

« Il y a ceux qui iront vers l'IA et ceux qui resteront sur le bord de la route. [...] Dans le cadre de ce plan stratégique, nous avons donc pris la décision en comex d'être les plus ambitieux possible. » (Photo : Thomas Léaud)

Pour cet axe IA coeur de métier, nous avons donc deux types de projets. Ceux qui faciliteront la recherche [d'information] pour commencer. Nous avons, par exemple, une base de données GED, une solution Box, avec des millions de documents qui, aujourd'hui, ne sont pas exploités. Il est en effet impossible de retrouver facilement un de ces documents ou une information dans un de ces documents qui font parfois plusieurs centaines de pages. Notre idée consiste à augmenter cette GED avec de l'IA pour retrouver l'information de manière beaucoup plus rapide. Et pour cela, nous avons lancé un imposant programme de mise en qualité de la data, avec notamment le recrutement d'un chief data et IA officer, Emmanuel Noyer, arrivé en avril 2025. Mais pour l'instant, nous pluggons sur notre GED une solution d'IA développée en interne, en l'occurrence une surcouche qui va chercher l'information pertinente dans les documents, réaliser des synthèses, etc.

Box ne vous a pas proposé cette fonction ?

Si, mais les tests que nous avons réalisés ne se sont, pour l'instant, pas forcément révélés concluants. Mais la réalité, c'est que nous avons commencé à travailler sur les cas d'usage en mars 2025. Une centaine sont ressortis et notre GED a été parmi les premiers que nous ayons identifiés. Nous avons donc démarré le projet avant que Box ne nous propose quoi que ce soit. En revanche, aujourd'hui, nous nous challengeons nous-mêmes et nous essayons de voir si une solution du marché ne ferait pas aussi bien que ce que nous avons développé. L'objectif, c'est toujours que l'utilisateur final y trouve son compte. La solution pour y arriver importe peu, et nous restons très agiles. Ce n'est pas parce qu'on a pris une direction qu'on ne peut pas en changer. En matière de transformation digitale et encore plus d'IA, tout va tellement vite, qu'il faut être prêt à se dire qu'aujourd'hui on a telle solution, demain peut-être une autre, en essayant de capitaliser sur ce qu'on a, c'est-à-dire les prompts, les formations, mais en restant agiles.

Cela demande une veille particulièrement pointue. Cela passe par une culture transverse ou avez-vous quelqu'un chargé de la veille ?

Effectivement, nous avons une personne rattachée à l'équipe BRM, Chloé Joubert, qui a entre autres la charge de l'acculturation et de la veille, notamment sur l'IA. Et son rôle, c'est justement de passer beaucoup de temps à regarder ce qui se fait notamment aux États-Unis. Elle vient de notre incubateur de start up, Urban Odyssey, avec qui on travaille aussi main dans la main sur cette veille. Ils passent leur temps à essayer de détecter différentes startups dans le domaine de l'immobilier, qui de plus en plus sont liées à l'IA. Ils ont d'ailleurs déjà identifié deux solutions pour le métier de promoteurs. Lokimo, pour commencer, dont la fonction principale est de faciliter la recherche de fonciers avec de l'IA, en fonction de différents critères. Et ensuite, Bulk qui sert à optimiser les achats en analysant avec l'IA l'ensemble des dépenses sur une catégorie de biens pour les optimiser, les regrouper, etc. Ce que nous faisons globalement, c'est que nous partons du cas d'usage, nous analysons avec Urban Odissey si une start-up répond au besoin, et s'il n'existe rien sur le marché, comme pour la GED, nous allons essayer de développer une solution en interne ou avec un partenaire pour la plugger sur Box, par exemple. En fait, nous sommes agnostiques sur la façon de répondre à la problématique.

Travaillez-vous aussi sur votre data, en amont de ces cas d'usage ?

Oui, effectivement, en parallèle, nous adressons également la problématique de la data. Nous avons un programme global qui consiste à se demander comment uniformiser cette data qui aujourd'hui est dans certains cas sous-exploitée, silotée, etc. L'idée, c'est de mettre en place une gouvernance et un projet data avec une solution comme Snowflake. Nous avons donc ces deux démarches en parallèle, gérées par la même personne, notre chief data officer.

Ce CDO fait partie de votre nouvelle équipe. Quelle organisation avez-vous mise en place, plus largement ?

J'ai reconstitué un codir. J'ai recruté plusieurs personnes, dont Emmanuel Noyer, mais j'ai aussi gardé une partie de l'équipe en place. Cette nouvelle organisation est sortie en avril, mais nous sommes toujours en phase de recrutement et de renforcement en 2026, principalement sur ce pôle data IA. Et comme vous l'imaginez, ce n'est pas simple, car nous ne sommes pas les seuls à chercher les bons profils.

La nouvelle organisation est constituée en plusieurs pôles. Nous avons un pôle « solutions métier » dont le rôle, très schématiquement, consiste à développer ou exploiter des solutions pour le métier. C'est-à-dire Primpromo, par exemple, l'ERP de la promotion immobilière en quelque sorte, des CRM, des sites Web, etc. Ensuite, nous avons un pôle cybersécurité opérationnelle, car la RSSI proprement dite est rattachée à la direction de l'audit et des risques. Nous avons un pôle expérience client et production réseau, pour le service aux utilisateurs, le helpdesk, la gestion de la flotte d'ordinateurs, mais aussi celle des serveurs et du réseau. Enfin, nous avons donc ce pôle data IA et un pôle gouvernance et innovation digitale, qui intègre justement la veille technologique.

« C'est un plan IA sur quatre ans. 2025 a été une année de mise en place pour l'organisation, la gouvernance, etc. En 2026, nous commençons à accélérer, mais également à gérer pas mal de legacy. » (Photo : Thomas Léaud)

Vous évoquez la gestion de l'infrastructure. Etes-vous complètement dans le cloud ?

Non, pas du tout. Nous avons pas mal d'existant on-premise, mais nous avons un gros projet de move to cloud que nous lançons au premier trimestre 2026. Cloud first est une priorité de mon plan stratégique au même titre que SaaS first. Nous n'avons pas du tout la même problématique que l'industrie où je travaillais. Dans les usines, le legacy a un niveau d'obsolescence tel qu'on n'a pas le choix. Notre problématique est très différente, et nous n'avons pas de raison, sauf exception, de ne pas passer dans le cloud.

Pour revenir à votre stratégie IA, quel est son dernier pilier ?

C'est l'IA de demain, avec des questions sur la technologie, mais aussi sur l'impact de l'IA. Encore une fois, nous ne sommes pas une direction support, mais une direction au service du business. Et notre rôle, c'est aussi de se poser des questions sur, par exemple, l'impact de l'IA sur le marché de l'immobilier ou sur le marché de bureaux. Donc nous menons des réflexions et nous réalisons des études sur ces sujets. Ce que nous voulons, c'est nous faire une idée, une conviction.

Quel est le calendrier de votre plan ?

C'est un plan sur quatre ans. 2025 a été une année de mise en place pour l'organisation, la gouvernance, etc. En 2026, nous commençons à accélérer, mais également à gérer pas mal de legacy. L'idée, c'est de passer progressivement à l'échelle en 2026, 2027 et 2028 sur l'IA, mais pas seulement. Nous avons beaucoup d'autres projets comme les sites Web, les CRM, l'expérience client, etc. Nous allons aussi travailler sur la modernisation des SI métier, comme le SI financier, le SIRH, etc.

Pas de projets d'agentique ?

Si, mais pour l'instant, il s'agit davantage d'un projet IT for IT. Parce que nous voulons commencer par nous forger une conviction, créer de petits agents et voir si ça fonctionne bien. C'est très nouveau, et nous ne voulons pas effrayer les équipes. Donc, nous allons commencer avec les développeurs. Il y a clairement matière à être plus efficace en termes de code, de tests... D'autant que les tests sont une tâche que les développeurs considèrent vraiment comme rébarbative. Qui plus est, je trouverais un peu facile de dire à toutes les directions métier de se transformer avec l'agentique, et que nous, à la DSI, ne fassions rien. Il est important de leur montrer que l'on s'applique aussi à nous-mêmes ce que nous leur vendons.

Pour accompagner les équipes sur ces sujets en général, nous faisons bien sûr de la formation, de l'acculturation, et nous organisons des petits déjeuners, avec le DG, avec moi, pour répondre à toutes les questions possibles. L'IA va peut-être faire gagner une demi-heure, 45 minutes par jour et par personne, mais la vraie question, c'est ce que les gens vont faire de ce temps. Certains seront plus productifs, vont travailler plus, bien sûr. D'autres, et pour moi ça a une grande valeur pour l'entreprise, vont utiliser ce temps pour échanger avec d'autres employés avec qui ils n'avaient jusque-là pas le temps d'échanger. C'est de l'informel, mais pour moi, c'est essentiel aujourd'hui, surtout à l'heure du télétravail. C'est un coup à plusieurs bandes. Quelqu'un qui gagne 45 min et prend un café avec son collègue ou part un peu plus tôt pour aller chercher ses enfants va potentiellement se sentir mieux, réduire son niveau de pression et donc être plus productif. Et le jour où il y aura besoin d'un coup d'accélérateur, il va être plus enclin à répondre.