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Serge Lengagne, DSI du groupe Krys : « bâtir l'informatique autour des données et non des applications »

« L’avenir passe par la mise en œuvre d’un ensemble d’outils performants pilotant les processus clefs : ERP, gestion du e-commerce, plateforme data et plateforme d’intégration », selon Serge Lengagne, directeur de l’organisation et des SI du groupe Krys.

Directeur de l'organisation et des SI du groupe Krys, Serge Lengagne veut structurer les SI de la coopérative d'opticiens autour de quelques grandes plateformes. Pour concentrer ses efforts de développement sur quelques sujets clefs, comme le référentiel de verres.

PublicitéArrivé à la tête de la DSI du groupe Krys en septembre 2024 - après avoir été le DSI Europe de Fast Retailing (soit les marques du groupe Uniqlo) où il a conduit un projet de mise en oeuvre de SAP dans des délais très resserrés -, Serge Lengagne mise sur de grandes plateformes comme Salesforce ou Snowflake pour industrialiser le fonctionnement de l'IT, en concentrant ses forces de développement - une culture bien ancrée au sein de la DSI - sur quelques actifs susceptibles d'apporter de réelles spécificités, comme le référentiel de verres.

Groupe coopératif, Krys compte plus de 7000 personnes et environ 1600 magasins, au travers de 4 enseignes (Krys, Krys Audition, Le collectif des lunettiers et You Do). Le groupe, qui a la particularité de posséder sa propre usine de fabrication de verres en France, réalise 1,5 Md€ de chiffre d'affaires. La coopérative affiche une gouvernance spécifique, constituée d'un comité de direction, dont fait partie Serge Lengagne, et d'un comité exécutif reportant au conseil d'administration, constitué d'opticiens élus. Sa DSI regroupe entre 150 à 200 personnes, dont environ 80 salariés.

CIO : Quel mandat vous a été confié il y a maintenant environ 18 mois à votre arrivée dans le groupe ? Quelle est la feuille de route de la DSI de Krys Group ?

Serge Lengagne : Le groupe a toujours investi dans l'informatique. C'est son ADN. Nous avons ainsi notre propre gestion de magasins, Kweb, développé en interne depuis plus de 15 ans. Ma mission consiste donc avant tout à projeter cet ADN dans le futur, en mettant en place une vision à 3 ou 5 ans.

Ce n'était donc pas un contexte de sous-investissement IT et de nécessité de rattrapage...

Non. En revanche, nous sommes parvenus à la conclusion que l'IT du groupe avait besoin d'un plan de transformation lui permettant de se propulser jusqu'en 2030 et au-delà. Ma conviction c'est que l'avenir passe par la mise en oeuvre d'un ensemble d'outils performants pilotant les processus clefs : un ERP, un système de gestion du e-commerce, une plateforme data et une plateforme d'intégration. Le tout visant à mettre en place des flux très fonctionnels et sécurisés, sur la base de solutions éprouvées du marché. Au cours des 18 derniers mois, nous avons ainsi déjà retenu Salesforce pour le e-commerce, Snowflake pour la data et Mulesoft pour l'intégration.

Plus globalement, la stratégie informatique repose sur quatre piliers. D'abord, une feuille de route d'évolution de notre système de gestion de magasins et du parcours de vente optique. Nous sommes ainsi en train de bâtir une roadmap de Kweb courant jusqu'en 2030. Ensuite, les systèmes front-office dans notre usine, pour nos achats, nos ventes, etc. ont besoin d'un back-office performant. Nous avons donc lancé un chantier de remplacement de notre ERP, l'existant datant d'une vingtaine d'années. Nous sommes actuellement en train de définir nos processus cibles et avons prévu de lancer le chantier à la rentrée 2026, après sélection de la solution la plus adaptée. C'est un chantier très ambitieux chez Krys comme ailleurs et, de mon point de vue, le succès d'un tel projet, qui va nécessairement courir sur 3 à 5 ans, repose sur une planification très poussée. Le troisième pilier, c'est la data ! Tout le comité de direction partage cette conviction que l'avenir de sociétés comme la nôtre passe par là, pour l'IA bien sûr, mais aussi pour davantage piloter nos activités en exploitant la donnée à fond. Le déploiement de Snowflake est d'ailleurs en cours depuis l'été dernier, avec déjà de premiers cas d'usage avec l'IA. Enfin, le dernier pilier vise à moderniser les outils digitaux. Cela concerne le e-commerce bien-sûr, avec le déploiement de Salesforce sur une première marque du groupe, mais aussi le reporting. Ce plan en 4 volets a été partagé en mars 2025 à l'assemblée générale du groupe et continue de l'être régulièrement.

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« La direction des partenariats métiers est là pour se fondre dans le paysage afin de bien comprendre les besoins et ainsi réaliser des cadrages projets de qualité. » (Photo : Thomas Léaud)

Comment le département IT est-il organisé pour mettre en oeuvre ce plan ?

La priorité a consisté à renforcer la proximité avec les métiers. L'IT doit être comme le sucre dans le lait : être partout, sans être forcément visible. Pour être réellement efficace, nous devons ainsi savoir quelles sont les priorités et problèmes des métiers au quotidien. Pour ce faire, j'ai restructuré l'organisation de la DSI, qui était auparavant sur un schéma classique avec direction technique, direction des études et direction support. Nous avons désormais cinq grandes directions. A commencer par une direction de 15 à 20 personnes chargée des partenariats métiers, soit de la relation au quotidien avec nos 1700 opticiens ainsi que les directions internes : finance, logistique, achats, etc. Elle est là pour se fondre dans le paysage afin de bien comprendre les besoins et ainsi réaliser des cadrages projets de qualité. Ensuite, une direction du développement et de l'intégration s'occupe de la livraison des solutions, en intégrant des progiciels du marché, en développant des solutions ad hoc ou un mixte des deux pour nous correspondre au mieux. C'est dans cette direction que nous hébergeons les développements de Kweb.

En support de ces deux organisations, on retrouve une direction technique, appelée cyber et infrastructures, qui gère toute l'infrastructure jusqu'aux PC, une direction data et référentiels et une direction du support, qui propose aussi des plans d'accompagnement personnalisé pour les opticiens, au-delà de la simple assistance. En somme, nous nous servons des questions qui remontent au support pour orienter les formations proposées à cette population et éviter le recours au support. Enfin, un département pilotage et performances, l'équivalent d'un CIO Office, prend en charge le suivi des feuilles de route, des budgets, des fournisseurs et le suivi de la qualité.

Depuis le 1er janvier, nous opérons dans ce mode de fonctionnement. Nous sommes en train de le roder et d'affiner les processus associés. Souvent, les organisations reflètent la somme des contraintes du passé, les remises à plat restant assez rares. Nous avons toutefois décidé de faire ce choix, en assumant les frictions qui peuvent en découler et les transformations qu'il implique. Car ma conviction, c'est que cette proximité avec les métiers, qui passe par une co-construction des roadmaps, un partage des problèmes et une proximité réaffirmée lors de réunions mensuelles, est extrêmement vertueuse. Je suis bien épaulé par mon équipe.

« En moyenne, une DSI couvrira 80% des besoins avec une solution du marché, et pourra se focaliser sur les 20% qui feront la spécificité de l'organisation. La condition sine qua non étant de capter le besoin métier de façon précise. » (Photo : Thomas Léaud)

Quels sont les premiers effets de la création de cette direction des partenariats métiers ?

Nous sommes et serons beaucoup plus réactifs à l'arrivée de nouveaux besoins, tout simplement parce que nous sommes mieux informés des problématiques métiers au fil des réunions et des échanges informels. Sans structure de ce type, une DSI ne capte les besoins que quand ils sont déjà mûrs. Pour autant, la réactivité ne doit pas se transformer en précipitation : instaurer une culture du cadrage des projets est essentiel. C'est une des raisons pour lesquelles nous sommes en train de mettre en place un rituel appelé le 'Go meeting', qui assure la transition entre la phase de cadrage et le delivery. Nous recrutons d'ailleurs une compétence pour s'occuper de ce sujet.

Aujourd'hui, nous avons la chance d'avoir un marché qui regorge d'outils qui délivrent les capacités qu'ils promettent en avant-vente. Une DSI n'a donc plus aucune nécessité de créer une distance avec le métier, au contraire : elle est capable de délivrer 100% d'un besoin exprimé. En moyenne, elle en couvrira 80% avec une solution du marché, et pourra se focaliser sur les 20% qui feront la spécificité de l'organisation. La condition sine qua non étant de capter le besoin du métier de façon précise.

Quels sont les développements prévus pour votre logiciel de gestion de magasins, Kweb ?

Nous allons d'abord cibler les territoires fonctionnels peu ou pas couverts actuellement, comme la gestion intelligente des grilles de tarifs, celle du tiers-payant et bien sûr l'intégration de l'IA pour être plus productif et surtout rendre de nouveaux services aux opticiens en réduisant les frottements du quotidien. Nous travaillons, par exemple, sur la reconnaissance automatique d'ordonnances. Les systèmes d'OCR affichent des taux de reconnaissance limités à 65% au maximum ; nos tests avec des modèles de computervision couplés à des LLM nous amènent désormais à 90 ou 95% ! S'y ajoute un chantier technologique, avec la mise en place d'une architecture plus modulaire et plus résiliente, via la migration vers les conteneurs par exemple.

Nous prévoyons aussi une refonte importante autour de notre gestion des référentiels, avec un référentiel consommateur unique, un référentiel magasins et un référentiel articles que nous allons reconstruire. Nous voulons bâtir notre informatique non plus autour des applications et des processus, mais autour des données.

« Notre conviction, c'est qu'en choisissant les leaders du marché sur des sujets comme l'ERP, le digital ou le e-commerce, nous aurons accès à de nombreuses fonctionnalités 'cadeaux'. » (Photo : Thomas Léaud)

Entre ces grandes plateformes et ces données, subsiste une zone grise composée de petites solutions, de tableaux ou de SaaS couvrant des besoins assez précis. Réfléchissez-vous à l'usage de l'IA pour développer ces solutions ?

Historiquement, nous avons eu tendance à développer beaucoup d'outils. Notre parc de solutions est très large. Le premier enjeu consiste donc plutôt à simplifier, en réintégrant des fonctionnalités dans l'ERP ou dans les plateformes e-commerce ou data. Nous envisageons bien sûr d'exploiter la puissance de l'IA pour simplifier et rendre intelligents les écrans de saisie par exemple, mais aussi et surtout pour valoriser nos plateformes. Mais pas comme une fin en soi.

La modernisation de votre socle IT implique un certain nombre d'investissements. Quelle logique de rationalisation des coûts avez-vous mise en place pour équilibrer votre budget ?

Effectivement, la stratégie passe par une logique de surinvestissement sur certains sujets bien identifiés. Elle s'accompagne donc aussi d'un effort collectif du comité de direction pour repousser certains chantiers. Notre conviction, c'est qu'en choisissant les leaders du marché sur des sujets comme l'ERP, le digital ou le e-commerce, nous aurons accès à de nombreuses fonctionnalités 'cadeaux'. Nous ambitionnons d'aller toujours plus loin dans l'utilisation de ces plateformes que nous sommes en train d'installer.

La spécificité du groupe Krys est de posséder sa propre usine de fabrication de verres, à Bazainville (78). Comment les besoins spécifiques de cette entité sont-ils pris en compte dans la stratégie IT ?

Actuellement, la production est gérée à la fois par un ERP et par des composants développés en interne. Nous allons nous structurer autour d'un ERP et sûrement d'un WMS du marché pour couvrir l'essentiel de nos besoins et développer les compléments, pour avoir une solution qui nous correspond totalement. Nous avons la chance d'avoir des compétences de développement en interne, qui connaissent le métier en profondeur.

« Dans notre projet ERP, la partie modélisation de données - une des spécificités de notre métier et une de ses principales complexités - va concentrer l'essentiel de notre attention. » (Photo : Thomas Léaud)

Où allez-vous concentrer ces efforts ?

La modélisation d'un verre dans les outils informatiques conditionne largement l'efficacité de nos activités. Si nous référençons mal certains types de verre, l'ERP peut renvoyer des millions de lignes, en raison des combinatoires possibles. Ce qui, par ricochet, va générer des problèmes sur la facturation, les stocks, etc. C'est de là que provient l'essentiel des difficultés IT aujourd'hui. Dans notre projet ERP, cette partie modélisation de données, qui est une des spécificités de notre métier et une de ses principales complexités, va donc concentrer l'essentiel de notre attention. Sur ce sujet en particulier, si les plateformes actuelles offrent toute la puissance de traitement nécessaire, l'outil ne nous amènera guère plus de 50% du niveau de fonctionnalités attendu. Nous voulons donc focaliser notre expertise sur ce point pour disposer à l'avenir d'un avantage concurrentiel sur ce terrain. Car tous nos processus vont s'en trouver simplifiés.

Est-ce que l'indépendance technologique a une résonnance dans le groupe Krys ?

Oui, d'autant plus qu'un de nos axes de communication porte sur l'origine française de nos verres. Nos données sont hébergées en France, par des partenaires français. Mais, en parallèle, nous avons amorcé une migration vers le cloud, pour Snowflake ou nos outils de messagerie. Nous avons donc des dépendances à des partenaires américains. Ce sujet suscite d'importantes questions en interne, y compris de la part des opticiens eux-mêmes : faut-il courir ce risque ou chercher des équivalents européens ? Nous sommes en train de dresser un inventaire de l'existant et d'évaluer la crédibilité des alternatives françaises ou européennes.