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Monica Caldas, Liberty Mutual : « les DSI vivront dans un monde d'intelligence collaborative et de multiagents »

Monica Caldas, DSI monde de l'assureur américain Liberty Mutual. (Photo Liberty Mutual)

Un équilibre entre intégrité et expérimentation. C'est ainsi que Monica Caldas, DSI monde de l'assureur américain Liberty Mutual, décrit sa stratégie IA. Pour elle, d'ici 10 ans, le rôle du DSI évoluera avec l'IA vers le potentiel humain, la transformation organisationnelle et la culture hybride entre humain et IA.

PublicitéL'approche de la GenAI par l'assureur américain Liberty Mutual (140 Md€ d'actifs et 43 Md€ de CA en 2024, 40 000 employés dans 28 pays) montre combien les défis les plus complexes ne sont pas d'ordre technique, mais humain. Que l'on évoque les utilisateurs, les dirigeants et décideurs, et même les DSI. Monica Caldas, DSI groupe, peaufine bien sûr les déploiements techniques nécessaires à l'IA, mais elle se concentre particulièrement sur la mise en place d'une gouvernance efficace, le passage à l'échelle, en production, de projets pilotes sélectionnés avec soin et la fourniture aux employés de moyens pour adopter sereinement de nouvelles méthodes de travail.

Une telle stratégie exige de concilier des objectifs en apparence contradictoires : maintenir une intégrité rigoureuse dans les projets tout en encourageant l'expérimentation, déployer des plateformes tout en évitant de multiplier les outils, encourager l'adoption sans submerger l'organisation - et ce, sans guide préétabli, puisque la GenAI continue d'évoluer. Pour Monica Caldas, cette technologie va aussi profondément modifier le rôle et du DSI dans la prochaine décennie. Elle partage sa stratégie et sa vision avec nos confrères de CIO.com.

CIO.com : Comment Liberty Mutual utilise-t-elle l'IA pour améliorer l'expérience des employés ?

Monica Caldas : Nous utilisons l'IA depuis des années pour de l'analyse et des prévisions. Aussi, lorsque la GenAI a émergé fin 2022, nous réfléchissions déjà à l'impact potentiel de l'IA sur nos méthodes de travail. Nos premières initiatives en la matière se sont concentrées sur les outils prédictifs pour optimiser la souscription et la prévision des sinistres, nos activités principales. Ces investissements ont permis d'instaurer la rigueur et les bases nécessaires à une adoption réfléchie de la GenAI dès son apparition. Notre priorité a d'abord été de protéger l'intégrité des données et des décisions, et de définir une gouvernance adaptée à un environnement où le potentiel de cette technologie reste encore à démontrer. Nous avons ensuite adopté le principe selon lequel « on n'apprend pas à nager en lisant des livres sur l'eau » et avons mis à disposition de nos collaborateurs des formations et des espaces sécurisés pour expérimenter, apprendre et développer leur intuition.

Nous avons d'abord lancé LibertyGPT, notre plateforme de GenAI interne et sécurisée, pour comprendre le potentiel de la technologie et garantir la protection des données avec les contrôles appropriés. Parallèlement, nous avons développé un programme de formation pour les employés, fonctionnant comme un permis de conduire : une fois acquis, il permet de s'exercer et de progresser. Nous avons également mis en place un cadre d'expérimentation, notre Digital progression framework, pour que les employés apprennent, expérimentent et innovent avec l'IA de manière responsable tout en comprenant comment cet outil peut les accompagner dans leur travail quotidien et dans la prise de décision.

PublicitéNous nous sommes aussi concentrés sur la formation de la direction et des managers. À mon arrivée chez Liberty Mutual mi-2018, nous avons lancé Executech, un programme de formation des cadres destiné à améliorer leurs compétences en numérique et leurs connaissances data. Ce programme abordait alors les fondamentaux technologiques, les tendances émergentes et la manière dont la technologie crée de la valeur pour l'entreprise. La bascule d'une formation générale au numérique à une formation IA s'est donc faite naturellement, avec un programme qui s'appuie sur un écosystème d'apprentissage en pleine expansion comprenant un centre de GenAI pour l'accompagnement pratique, une communauté AI@Liberty pour la collaboration entre pairs, un comité de pilotage de l'IA responsable et un réseau d'ambassadeurs du changement qui aident les équipes à adopter et à intégrer de nouveaux outils.

Enfin, nous voulons intégrer plus largement l'IA dans nos méthodes de travail quotidiennes. Nous ne nous contentons pas d'aller plus vite ou d'améliorer la qualité du travail avec l'IA. Nous faisons en sorte de donner à chaque employé, avec l'aide de la GenAI, la capacité de se concentrer sur l'essentiel : relever des défis plus ambitieux et obtenir des résultats concrets pour nos clients. En définitive, nous permettons à nos équipes de considérer l'IA comme un outil fondamental, de mieux appréhender son potentiel et de l'utiliser de manière réfléchie et innovante.

Comment abordez-vous la transformation technique liée à la GenAI ?

Nous avons commencé par définir un objectif en phase avec notre ambition de transformer l'entreprise grâce à l'IA. Sur le plan technologique, cela se traduit par la capacité des données à circuler de manière sécurisée et fluide sur l'ensemble de l'infrastructure en quasi temps réel, tout en créant une plateforme qui permette à nos équipes d'innover et de déployer rapidement de nouvelles fonctionnalités.

Pour y parvenir, nous avons mené à bien une nécessaire modernisation de l'infrastructure sur trois fronts interdépendants. Premièrement, nous travaillons à rendre nos systèmes coeurs modulaires, interopérables et prêts pour une évolution continue. Deuxièmement, nous repensons nos pipelines de données et les couches d'ingestion pour garantir la circulation fiable de données de haute qualité et bien gérées au sein de l'entreprise. Troisièmement, nous renforçons les cadres de gestion des identités, d'accès et de gouvernance pour une utilisation plus large du potentiel de la GenAI, tout en maintenant des contrôles rigoureux, la sécurité et la conformité réglementaire.

Mais la transformation nécessaire à l'IA ne se limite pas à une simple mise à niveau technologique. Il s'agit d'une transformation multidimensionnelle qui aligne l'architecture, les données, la sécurité et la gouvernance afin d'exploiter pleinement et de manière responsable le potentiel de l'IA au sein de l'organisation. Il ne s'agit pas d'une simple bascule technique. Il s'agit plutôt de considérer la technologie comme un levier pour décupler la performance de l'entreprise. C'est une transformation à la fois technologique, opérationnelle et culturelle constituée de démarches interdépendantes.

Comment évitez-vous le purgatoire des projets pilotes ?

Mes homologues et moi partageons une règle simple : privilégier les résultats et l'alignement sur nos objectifs métiers doit constituer notre premier principe directeur. Nous sommes également convaincus que la valeur ajoutée provient d'une approche rigoureuse axée sur la plateforme, et non d'une multiplication des outils . C'est pourquoi nous ne multiplions pas non plus les projets pilotes avec différents fournisseurs IA dans le seul but de faire parler de nous ou de cocher une case. Nous privilégions au contraire une approche réfléchie et axée sur la valeur, qui nous a déjà permis de déployer 50 cas d'usage en production et en montée en charge. La rigueur dans la sélection de ces cas d'usage, la définition des critères d'entrée - sortie, le sponsorship et la gouvernance nous évitent dès le départ de partir sur un trop grand nombre de projets pilotes.

En ce qui concerne la multiplicité des outils, nous avons répertorié plus de 30 fonctions d'IA que nous développerons ou achèterons. Lorsque nous achetons, nous veillons à ce que l'outil réponde à un besoin réel. En l'absence de modèle établi en matière d'IA, nous échangeons des idées avec un réseau de DSI de divers secteurs et leurs équipes techniques. Nous réalisons également des analyses comparatives avec des sociétés de conseil afin de ne négliger aucun aspect. À mesure que de nouveaux outils et capacités arrivent sur le marché, nous savons comment réagir et en tirer profit.

Comment parlez-vous de l'IA avec les différentes parties prenantes de l'entreprise ?

Je parle d'une IA qui libère le potentiel humain, ce qui équivaut à une transformation très personnelle. Quand nous avons, chacun d'entre nous, appris notre métier, nous avons acquis des compétences, nous les avons mises en pratique, puis nous avons développé certains comportements et des attentes. Or, la GenAI introduit une dynamique totalement différente. Nous traversons tous une période charnière, propice à la réflexion, à l'apprentissage et à l'évolution. C'est pourquoi j'aborde le tournant technologique en englobant toutes ses dimensions. Par exemple, sur le plan opérationnel, nous devons repenser nos méthodes de travail et les tâches que nous effectuons aujourd'hui, afin de les externaliser vers une solution de GenAI bien conçue et encadrée. Le processus manuel de notre service d'assistance technique, par exemple, était chronophage et lent à répondre aux questions des employés. Notre équipe a donc repensé le flux de travail pour tirer parti de la GenAI et automatiser 80 % du processus. Cette refonte a permis d'éliminer les étapes manuelles et d'améliorer notre capacité à répondre plus rapidement et avec une plus grande précision. Nous avons ainsi pu redéployer l'équipe technique, auparavant en charge des tâches manuelles, vers la résolution des problèmes plus complexes.

Lorsqu'un DSI aborde le sujet de l'IA, il est essentiel qu'il présente les possibilités pertinentes en fonction de ses différents publics. Selon moi, la meilleure stratégie consiste à expliquer avec des exemples concrets comment la technologie peut aider les humains à exploiter leur propre potentiel. C'est une méthode qui déconstruit le caractère parfois abstrait associé à l'IA. On peut ainsi aborder les solutions qui fonctionnent déjà et celles encore en développement.

Enfin, face à tous ces changements, quels conseils donneriez-vous aux futurs décideurs IT en matière gestion de leur carrière ?

Le leader technologique de demain disposera d'une expertise pointue dans son domaine d'activité et de la capacité à constamment imaginer les possibilités offertes par la technologie. Je pense que d'ici une dizaine d'années, les DSI évolueront dans un environnement caractérisé par une intelligence collaborative et multi-agent à grande échelle. Le rythme d'exécution sera extraordinaire et l'infrastructure technologique opérationnelle sera profondément instrumentée, observable et de plus en plus autonome. Nombre des tâches tactiques et répétitives actuelles seront orchestrées par des agents intelligents, permettant une prise de décision plus rapide et plus précise à l'échelle de l'entreprise.

Mais cela ne diminue en rien le rôle du DSI ! Au contraire, cela le valorise. L'automatisation absorbant les frictions opérationnelles, le DSI gagne en effet en capacité à se concentrer sur des enjeux à plus forte valeur ajoutée : approfondir son expertise sectorielle, façonner la stratégie d'entreprise et collaborer avec les leaders du domaine pour repenser les produits, les services et les expériences. Le responsable technologique devient non seulement un gestionnaire de systèmes, mais un véritable co-architecte de l'avantage concurrentiel. Le rôle technique reste central, pour moderniser les plateformes, garantir la fiabilité des flux de données et assurer la sécurité et la gouvernance à grande échelle. Cependant, le leadership sera un facteur de différenciation de plus en plus déterminant. Le DSI de demain devra optimiser le potentiel humain, piloter la transformation organisationnelle et cultiver une culture alliant expertise humaine et intelligence artificielle. Dans une entreprise pilotée par l'IA, l'influence du DSI s'étend de la simple gestion technologique à la définition de l'avenir même de l'entreprise.