Management

Rester agile passe par une forte adaptabilité

La conférence CIO agilité s'est déroulée le 14 octobre 2014 à Paris.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°92 !

Agilité : vers le système d'information instantané

Face à la concurrence des SaaS orientés métier et aux mauvaises habitudes prises sur les services grand public par les responsables métier, le DSI est trop souvent vu comme un problème, l'homme qui dit « non ». Pour répondre aux exigences de flexibilité, d'adaptabilité et de réactivité de la part...

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Invités à une table ronde de la matinée CIO Agilité du 14 octobre 2014, Pierrick Pétain, DSI de Kompass, Philippe Bordas responsable méthodes et tests chez Air France KLM, et Thierry Chriki, Directeur des services partagés IT de Neopost, ont détaillés les méthodes qu'ils avaient mises en place pour rester agiles.

PublicitéSpécialisé dans la collecte d'informations, tant financière que marketing ou opérationnelle, sur les entreprises, Kompass est présent dans 70 pays. Ces informations, qui sont ensuite revendues, pour la prospection marketing demande à l'entreprise énormément d'agilité. « Fin 2012, nous avons lancé une nouvelle stratégie entièrement tournée vers le digital. Il fallait refaire entièrement le système d'information », déclare Pierrick Pétain, DSI de Kompass. Invité à la matinée CIO Agilité du 14 octobre, il s'exprimait dans le cadre d'une table ronde aux côtés de Philippe Bordas, responsable méthodes et tests chez Air France KLM et Thierry Chriki, directeur des services partagés IT de Neopost.
Selon Pierrick Pétain, Kompass avait une politique de projet très faible et une infrastructure technique et logicielle qui freinait le changement : « il fallait tout refondre ». Le budget et les délais étaient très contraints dans la mesure où la société ne devait pas prendre de retard sur le business. Kompass a donc décidé d'adopter une méthode agile pour réaliser sa transition.

« Nous avons d'abord formé les comités de direction de projets pour les sensibiliser à cette nouvelle méthode avant de travailler sur l'organisation », raconte Pierrick Pétain. Confronté au manque de disponibilité des products owners, il a été décidé de les intégrer directement à la DSI pour la durée de chaque projet. Mais il s'agissait bien d'experts métiers détachées de leurs équipes d'origine. « Nous avons une approche très variable de la méthode Scrum », reconnaît toutefois Pierrick Pétain. Sur chaque domaine, Kompass a adopté une démarche différente afin de l'accorder aux compétences de chacun. « Dans certaines équipes, nous avons des products owners qui font office de Scrum masters tandis que dans d'autres, ces postes sont différenciés », explique le DSI.

Le cloud public a fait ses preuves

Sur l'infrastructure, la DSI de Kompass n'avait que six mois pour changer de serveurs. « Nous avons pris la décision radicale de passer sur du cloud public. D'abord pour faciliter le développement et la recette mais suite à la fiabilité des solutions développées, il a été choisit de conserver cette solution pour l'exploitation », déclare Pierrick Pétain. A noter que Kompass met en exploitation des solutions toutes les semaines et publie de grosses mises à jour tous les mois.

Dans les équipes de développement, il faut en outre composer avec les compétences et les profils de chacun. « Tout le monde n'est pas capable de développer et de délivrer rapidement », avoue le DSI de Kompass. Il est donc nécessaire d'instaurer une bonne entente au sein des équipes, et surtout d'y faire régner la confiance.
Pierrick Pétain argue : « Dans le cadre de la méthode agile, les développeurs sont en autogestion. S'ils n'ont pas la confiance de leurs pairs, ils ne peuvent pas être efficaces ». Le product owner joue également un rôle crucial puisqu'il est le négociateur entre les équipes de développement et les métiers. « Je suis de très près ce qu'ils font pour les aider à acquérir cette compétence de négociation. Leur travail c'est aussi de challenger les métiers pour que nous puissions apporter une vrai valeur ajoutée. Nous ne devons pas seulement leur faire plaisir », explique Pierrick Pétain.

Publicité L'agilité par le test

Du côté d'Air France KLM, la méthode agile est, depuis quelques temps, intégrée aux processus de développement mais a entraîné à sa suite une autre problématique, celle de la fiabilité. La marge d'erreur de la compagnie est en effet très faible. Les applications, bien que développées très rapidement, ne doivent pas défaillir, surtout en plein vol.
« La méthode agile n'est pas antinomique à la fiabilité mais il y a des difficultés qu'il faut réussir à affronter », avertit Philippe Bordas. Selon lui, il faut réussir à changer les pratiques de développement et composer avec les habitudes de chacun. « Les développeurs doivent comprendre qu'ils sont devenus des artisans au sens logiciel du terme. Il faut non seulement qu'ils développent mais aussi qu'ils testent leurs applications », précise Philippe Bordas. En outre, il est nécessaire de composer avec d'autres acteurs comme les assistants maîtrise d'ouvrage et les testeurs.

Intégrer la valeur de l'exemple

« Dans tout ceci, nous constatons qu'il y a une valeur perdue, celle des exemples », déclare le responsable des méthodes de test. Il s'explique : « L'analyste va naturellement avoir une démarche par l'exemple pour modéliser les choses. Le développeur et le métier vont s'approprier cet exemple et peut-être en créer d'autres ».
Selon lui, il faut intégrer cette donnée aux cycles de développement. L'exemple est ainsi co-partagé par les équipes. « Cette technique va surtout être mise en place dans le cadre d'une méthode agile avec des courts cycles de développement. C'est adapté pour le déploiement de nouvelles applications qui ne viennent pas interférer avec les applications historiques », explique Philippe Bordas.

Pour ces dernières, Air France KLM met en place des outils de test offrant deux angles d'approche. Le premier permet au développeur d'être couvert dans l'ensemble de ses tests, quelque soit la simulation qu'il lance. Il sait quel code a été exposé ou pas. Deuxième angle, du côté assistance maîtrise d'ouvrage et métiers, il permet d'avoir une visualisation de la couverture de test. Il facilite ainsi la discussion entre la DSI et les métiers. En outre, cette dernière a fait le choix de basculer trois de ses équipes sur la méthode Kanban pour plus de pluridisciplinarité. « Cela nous permet de nous concentrer sur la capacité à répondre très vite aux demandes en ayant des équipes optimisées pour chacune d'entre elles », déclare Philippe Bordas.

Le groupe développe également une nouvelle approche baptisée Line Start-up. Elle remet l'utilisateur au centre de la démarche. « Avec cette approche, nous estimons que tous nos projets sont des hypothèses. A chaque fois que nous en avons une, nous faisons en sorte de la présenter aux utilisateurs en développant zéro ligne de code », explique Philippe Bordas. L'hypothèse peut être expliquée à l'aide de films ou de bandes dessinées. « C'est une approche à laquelle nous croyons beaucoup », conclut le responsable des tests.

Adapter Scrum à ses besoins

De son côté, Neopost compte sur 5 900 personnes réparties dans 29 pays pour un chiffre d'affaires d'un milliard d'euros. Filiale du groupe La Poste, la société est historiquement spécialisée dans la conception et la location-vente de machines pour l'affranchissement du courrier, une activité toutefois en pleine récession. « Nous diversifions donc nos activités sur la base de solutions à valeur ajoutée que nous souhaitons commercialiser en ligne », déclare Thierry Chriki.
Neopost a souhaité mettre en place différents modèles de souscription pour répondre aux attentes du client. Toutefois, face à cette multiplicité contractuelle vis-à-vis du client, la GRC a du mal à suivre. « Nous nous sommes posés un certain nombre de questions », reconnaît Thierry Chriki. Les premières portaient notamment sur l'organisation. Neopost devait prendre en compte l'impact de ces nouveaux modèles de contrats au sein du SI sans pour autant altérer la nécessité de répondre rapidement aux clients qui ont des besoins en fonctionnalités quasi immédiats.
« Pour lancer nos projets nous avons fait le choix d'embarquer avec nous des clients privilégiés et des acteurs des différentes directions. Nous suivons principalement les préceptes de Scrum », explique Thierry Chriki. Neopost a ainsi des cycles de trois mois de développement pour lancer des nouveaux produits avec des versions tous les mois.

Le SaaS pour contourner les legacy

Pour intégrer cette complexité de contrat au sein de son SI, Neopost a dû composer avec ses multiples PGI. « C'était compliqué d'aller tordre tous les mécanismes naturels de ces derniers pour les adapter à cette forme de facturation », explique Thierry Chriki. Neopost a donc choisi de laisser de coté ses systèmes legacy.
Le directeur des services partagés précise : « nous avons hésité à faire l'intégration par nous même mais cela nous aurait mis trop en retard par rapport aux exigences du business ». Thierry Chriki a donc fait le choix de s'appuyer sur une solution externe. C'est finalement celle de Zuora, en SaaS, qui a été choisie. « Elle embarque un éventail de contrats correspondant aux attentes de nos clients et même au-delà », commente Thierry Chriki. Pour faire les liens entre cette solution et les systèmes legacy, Neopost s'est appuyé sur une architecture SOA avec un middleware qui communique naturellement avec les PGI mais également avec la GRC.
Grâce au partenariat de Zuora avec Salesforce.com, Neopost visualise l'ensemble des interactions des clients avec les différents contrats. « Il y a même une valeur ajoutée supplémentaire. Grâce à l'outil Chatter de Salesforce.com, nous pouvons intégrer les clients à la communauté du projet », déclare Thierry Chriki. Ils peuvent ainsi voter pour les différentes évolutions que Neopost souhaite apporter à ses solutions.

Zuora étant en mode cloud, cette solution a également donné à Neopost une grande agilité dans ses déploiements. « Le système gère lui même les besoins en infrastructure. Étant en mode SaaS, nous nous focalisons d'avantage sur les interactions entre les briques applicatives et la sécurité de ces dernières plutôt que sur la partie infrastructure », commente Thierry Chriki. En outre, Neopost est entré dans une logique donnant-donnant avec Zuora. Lorsqu'une offre ne rencontre pas de succès, l'entreprise paie moins l'éditeur mais, inversement, si elle marche, les frais augmentent.