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Piloter la transformation : 4 conseils au DSI pour garder le cap

Impulser une transformation dans une organisation n’est – loin s’en faut – pas qu’une question de technologie. La méthode et la communication comptent au moins autant pour les DSI . (Photo : Possessed Photography/Unsplash)

En plus de gérer le large éventail de technologies émergentes, les responsables IT doivent continuellement sortir de leur zone de confort et tenir la barre pendant les phases de transformation. Voici quatre principes pour garder le cap.

PublicitéLa gestion de l'infrastructure IT et l'amélioration de l'efficacité opérationnelle ne sont que deux dimensions du poste de DSI. Jouer un rôle central dans la transformation de l'organisation, stimuler la croissance de l'entreprise et favoriser l'innovation en sont d'autres. Selon une étude récente de Deloitte, plus de la moitié des DSI se considèrent comme des agents du changement plutôt que comme des gourous technologiques, et 59 % d'entre eux se décrivent comme des facilitateurs de la transformation et de l'innovation. Mais ils ne travaillent pas seuls. Les résultats de notre enquête 2025 sur l'état de la DSI (State of the CIO) montrent par exemple que 75 % des DSI collaborent étroitement avec les directions générales pour planifier la marche à suivre et favoriser l'adoption de l'IA.

Se muer en agent du changement n'est pas toujours simple pour le DSI. La transformation de l'entreprise ne se fera pas sans heurts sans cohésion d'ensemble autour de la voie à suivre. Sur la base de conversations avec plusieurs leaders de la technologie, voici quatre principes que les DSI devraient garder en tête.

1) Privilégier l'écoute avant d'agir

Ayant récemment rejoint Built, une entreprise australienne spécialisée dans le numérique, le DSI et responsable du digital Kurt Brissett était conscient qu'il ne fallait pas arriver tout feu tout flamme. « Souvent, cela part d'une bonne intention, mais l'ego peut aussi empêcher les responsables d'adopter une approche plus réfléchie et collaborative pour apporter des changements et des améliorations », explique-t-il. Depuis son entrée en fonction, il a consacré du temps à comprendre les stratégies existantes de l'organisation et les défis actuels du marché - le genre d'informations qui ne peuvent être recueillies en une seule journée - et il utilise ces enseignements pour planifier l'avenir. « C'est en écoutant dès le début, plutôt qu'en se précipitant, que l'on gagne le droit d'influencer et de conduire le changement », explique-t-il.

Kurt Brissett, DSI et responsable du digital de Built.

En période de transformation, en particulier lorsque vous utilisez la technologie pour remettre en question les méthodes existantes, les DSI sont à la fois des facilitateurs et des perturbateurs, explique Caryn Bell, DSI de l'entité services d'infrastructure et cybersécurité de la FNB, une banque d'Afrique du Sud. « Lorsque vous expérimentez, il est important de prendre des risques calculés, et d'être en mesure de reconnaître rapidement un échec, dit-elle. Plus longtemps vous vous entêtez sur une voie sans issue, plus la correction sera coûteuse. En tant que facilitateur, vous devez rapidement savoir où accélérer et quand vous adapter dans un environnement en constante évolution. Dans les opérations, nous procédons à des révisions régulières des projets, en nous focalisant sur le prochain point de focalisation et en redéfinissant les priorités pour soutenir les objectifs de court terme. »

Publicité2) Impliquer tout le monde

« La tactique la plus importante que j'utilise consiste à embarquer les gens avec moi », souligne Vaughn Naidoo, directeur général d'un centre de services B2B chez MTN, un opérateur télécoms en Afrique du Sud. D'après son expérience, l'implication des personnes et l'obtention de points de vue différents sont la clé du succès. « Lorsque vous discutez à l'avance des raisons d'un changement, vous obtenez une réponse plus positive », note-t-il. Selon lui, le simple fait de suggérer une fonction de gestion du changement indique que quelque chose a déjà mal tourné. « Souvent, nous pensons qu'une idée est mauvaise si elle n'est pas la nôtre, mais si vous impliquez les gens, si vous leur demandez de partager leurs opinions pour les emmener avec vous, ils deviennent des participants actifs au changement », ajoute-t-il. Ce qui facilite l'adoption du projet.

Favoriser le sentiment d'appartenance en permettant aux équipes de prendre des décisions dans leurs domaines de responsabilité est également essentiel, ajoute Kurt Brissett. Tout comme la limitation des hiérarchies trop rigides et de la bureaucratie excessive afin d'encourager les prises de décision plus rapide et une meilleure adaptation au contexte.

Vaughn Naidoo, directeur général d'un centre de services B2B chez MTN.

Certaines des transformations les plus réussies qu'a menées le DSI ont eu lieu lorsque les équipes opérationnelles et techniques ont collaboré au sein d'unités interfonctionnelle. « En supprimant les cloisonnements et en favorisant une responsabilité commune, tout le monde peut bénéficier du changement », explique-t-il. Dans ses précédentes fonctions au sein de Transport for New South Wales, l'agence responsable des transports publics de cette région d'Australie, il a dirigé la numérisation de la planification, de la réservation et du paiement pour les clients des services de transports dans l'ensemble de l'État. Ce projet touchant un grand nombre de personnes, il a pu mesurer la valeur de la conception de produits centrés sur l'utilisateur et de l'expérimentation de produits numériques avec différents segments de clientèle - en particulier ceux confrontés à des problèmes d'accessibilité - afin de garantir que la transition puisse se dérouler de façon harmonieuse.

3) Communiquer, communiquer, communiquer

Lorsqu'une nouvelle stratégie est mise en place, les objectifs et les résultats doivent être très clairs d'emblée. « J'ai souvent recours au storytelling pour rendre la vision attrayante, ce qui aide les équipes à la comprendre, explique Caryn Bell. Très souvent, ces initiatives concernent plus d'une équipe, de sorte que l'émergence d'idées par le biais d'une collaboration croisée permet de savoir sur quoi chacun travaille et comment ces fonctions sont liées, ce qui favorise le sentiment d'inclusion. »

Elle et son équipe procèdent souvent à ce type de vérifications d'alignement pour s'assurer d'être toujours sur la bonne voie, en demandant ce qu'il faut ajouter, retirer ou remettre. « Nos réunions quotidiennes et hebdomadaires sont riches en résultats et en retour d'information, et ce retour d'information est mis à la disposition de tous, même quand certains ne peuvent pas être présents », ajoute-t-elle. La communication sur le pourquoi est toujours appréciée, car le contexte est important. La communication sur les résultats visés, lorsqu'ils sont significatifs et atteignables, peut donner un sentiment d'accomplissement aux équipes, au lieu de se sentir tiraillées dans de multiples directions ».

Caryn Bell, DSI de l'entité services d'infrastructure et cybersécurité de la FNB.

Kurt Brissett partage cet avis : « formuler une vision bien définie qui expose l'objectif du changement, ses avantages et la manière dont il s'aligne avec les objectifs de l'entreprise est essentiel », souligne-t-il.

4) Donnez au changement une tournure positive

Tout le monde a été plongé dans le tourbillon de l'IA, un maelstrom qui a souvent donné naissance à une peur associée à l'ampleur des changements que l'IA va apporter à nos activités. Mais si les responsables techniques et les DSI sont attentifs à la manière dont ils présentent le changement, ils peuvent modifier la perception des équipes et dissiper les craintes en étant attentif au narratif associé à celui-ci. « Nous avons tous des forces et des faiblesses différentes, explique Vaughn Naidoo. Si nous 'vendons' une innovation telle que l'IA générative comme un outil facilitant la rédaction d'une demande d'augmentation ou la correction de la grammaire et de l'orthographe, nous mettons en avant les avantages que ces outils peuvent apporter. Lorsque l'on présente le changement sous un jour positif, en mettant en avant les gains d'efficacité et de temps, il est beaucoup plus facile de le faire accepter. Et au fur et à mesure qu'ils l'adoptent, les utilisateurs commencent à en percevoir les avantages. »

Et n'oubliez pas que si vous amenez des transformations pour de bonnes raisons - et pas seulement pour suivre un effet de mode - le changement se vendra de lui-même, poursuit-il. « Parfois, il n'y a pas de mal à ne rien changer si le changement n'a pas de sens. Cela ne signifie pas que l'on stagne, mais que l'on se montre stratège en choisissant les bonnes opportunités. » Lorsque les employés considèrent le changement comme une occasion d'apprendre et de développer leurs compétences, et lorsqu'ils sont récompensés pour leur curiosité et leur sens de l'innovation, ils sont plus enclins à s'aventurer en terrain inconnu, ajoute Kurt Brissett.