Stratégie

Vive l'agilité virale !

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°92 !

Agilité : vers le système d'information instantané

Face à la concurrence des SaaS orientés métier et aux mauvaises habitudes prises sur les services grand public par les responsables métier, le DSI est trop souvent vu comme un problème, l'homme qui dit « non ». Pour répondre aux exigences de flexibilité, d'adaptabilité et de réactivité de la part...

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Pour Philippe Morère, adjoint du DSI de la Société Générale GBIS, l'agilité devient virale. Invité à s'exprimer lors de la matinée CIO Agilité du 14 octobre 2014, il a détaillé la transition de sa DSI vers les méthodes agiles et le DevOps.

PublicitéLa Société Générale a récemment réorganisé ses activités autour de trois entités majeures. La plus connue est bien évidemment le réseau de banque de détail français qui regroupe les agences Société Générale et le site Boursorama. La deuxième entité concerne les activités de banque de détail à l'international et également une partie assurance. Enfin, le dernier pôle, GBIS (Global Business and Investment Services), rassemble la partie banque d'investissement et banque privée.
La DSI de cette dernière, fondée en 2010 par la fusion de différentes entités regroupe ainsi 6 000 personnes, y compris des prestataires, et gère près de 800 applications dont 150 critiques. Elle génère 600 projets chaque année.
« Lors de sa création, nous avons mis en place une organisation basée sur les méthodes ITIL pour toute la partie opérationnelle », raconte Philippe Morère, adjoint du DSI du pôle banque de financement et d'investissement, banque privée, gestion d'actifs et services aux investisseurs de la Société Générale, qui s'est exprimé lors de la matinée CIO Agilité du 14 octobre 2014.
La stratégie du SI était entièrement alignée sur l'infrastructure. « Mais, en 2012, nous nous sommes rendus compte que nous avions une incompréhension avec les équipes métiers. Les utilisateurs trouvaient que nous livrions les produits en retard et que la valeur ne correspondait pas à leurs attentes », explique-t-il. En outre, les indicateurs utilisés par la DSI ne permettait pas de comprendre l'origine de cette incompréhension. C'est de là qu'est venu le besoin d'agilité de cette DSI.
« En 2012, nous nous sommes embarqués dans une gestion de projet agile à base de Scrum, de Kanban ou encore de leur mélange, le Scrumban », illustre Philippe Morère. Si, en deux ans, la moitié des équipes sont passées en mode agile, la transition n'a pas été immédiate. La DSI n'avait pas établi de barème précis pour déterminer si un projet devait être mené selon les préceptes de l'agilité ou en suivant un cycle en V. « Ma conviction c'était que nous devions pousser l'agile. Toutefois, il y a des projets qui nécessitent l'implication de nombreuses équipes qui ne sont parfois pas adaptés à ces méthodes », explique le DSI adjoint. Toutefois, il est clair que l'environnement législatif et le marché sont en mouvement constant et imposent une grande réactivité. « Début 2014, nous avons décidé d'aller au delà de la méthode agile », clame Philippe Morère. Selon lui, il était nécessaire d'aller systématiquement en production et ne pas se contenter de retoucher des lignes de codes pour apporter de la valeur aux métiers. C'est ainsi que la DSI est passée en DevOps.

Démontrer l'agilité par des cas concrets

Dans le monde de la banque, cette grande agilité a de quoi surprendre au regard des systèmes Legacy particulièrement lourds. « Nous sommes en train de monter une simulation pour inciter la direction générale à adopter notre méthodologie DevOps de livraison continue », déclare Philippe Morère. Il porte sur deux registres de production de valeur pour le métiers. « D'abord le time to market. Si nous livrons plus tôt nos productions aux métiers, nous pouvons leur permettre de dégager plus rapidement de la valeur », relève le DSI adjoint. Le deuxième porte sur la production de valeur par l'informatique. Le Gartner avançait l'an passé que 70 % des développements informatiques sont peu ou pas utilisés par les utilisateurs. « Nous estimons que grâce aux approches agiles, nous sommes sûrs de livrer des choses qui correspondent aux besoins des utilisateurs », argue Philippe Morère.
A ces deux registres métiers, s'ajoutent deux autres plus tournés vers l'efficacité IT. Le premier porte sur l'automatisation de toute la phase de production via le DevOps. Elle permet de libérer du temps des équipes de développement selon Philippe Morère. Il précise : « Ils peuvent ainsi se concentrer sur le code et le design qui sont, à mon sens, la vrai valeur ajoutée des équipes IT ». Le dernier registre est très important pour le monde de la banque. Toutes les méthodes issues de l'agilité apportent en effet une qualité supplémentaire. « Nous avons une visibilité accrue aussi bien au niveau des systèmes que des risques. Nous suivons la qualité de l'application tout au long de son évolution et les premiers résultats ont prouvé qu'elle était bien supérieure à celle des systèmes Legacy », déclare Philippe Morère.

PublicitéL'agilité, un virus qui se propage

« Pour ce qui est de nos systèmes Legacy, notre conviction, c'est que l'informatique à deux vitesses ne peut pas marcher », déclare Philippe Morère. Toutefois, si la DSI pousse la méthode DevOps vers les nouveaux utilisateurs, elle maintient encore les Legacy pour les utilisateurs historiques. « Comme dit plus tôt, nous avons 50 % de nos développements en méthode agile. Mais nous voulons dépasser ces 50 %, du moins sur les étapes qui précèdent le DevOps », explique le DSI adjoint. Selon lui, il y a un engagement fort du management, qu'ils s'agisse des DSI, des métiers ou du DG, vers ces démarches qui font complètement évoluer le métier. Or les équipes adhèrent fortement à ces nouveaux modes de travail qui les remets au coeur du processus. « Nous passons d'un project manager distribuant les taches aux développeurs qui les exécutaient, à un manager qui est là pour faciliter l'avancement des équipes », précise Philippe Morère. Chaque membre de l'équipe apporte de la valeur à l'entreprise. Il y a d'ailleurs une viralité dans cette démarche. D'autres entités de la banque poussent pour adopter ce mode de fonctionnement, assure le DSI adjoint.
« Il nous reste toutefois beaucoup de choses à faire » reconnaît Philippe Morère. Parmi les prochaines évolution, la mise en place d'équipes directement alignées sur les besoins métiers et non sur le systèmes et les applications. Si la banque a un cloud privé avec 200 machines virtuelles, elle n'a toutefois pas de cloud public pour libérer de la charge en cas de pic d'activité. « En outre, il nous reste beaucoup d'applications dans les cartons ».