Stratégie

Agilité : il faut dire non à l'effet tunnel

La Matinée Stratégique CIO sur l'Agilité s'est déroulée le 14 octobre 2014

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°92 !

Agilité : vers le système d'information instantané

Face à la concurrence des SaaS orientés métier et aux mauvaises habitudes prises sur les services grand public par les responsables métier, le DSI est trop souvent vu comme un problème, l'homme qui dit « non ». Pour répondre aux exigences de flexibilité, d'adaptabilité et de réactivité de la part...

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Invités à s'exprimer lors d'une table ronde de la Matinée Stratégique CIO sur l'Agilité du 14 octobre 2014, Christophe Huerre, DSI de Rexel, et Gilles de Richemond, directeur de Voyages SNCF Technologies, ont décrit les processus qui ont mené à la mise en place de la méthode agile.

PublicitéAvec 13 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 30 000 employés et 2 400 agences physiques, Rexel est aujourd'hui un leader mondial de la distribution de matériel électronique. Mais dans ce secteur extrêmement concurrentiel aux marges très faibles les acteurs traditionnels sont bousculés par de nouveaux entrants. Il n'empêche qu'entre 2007 et 2012, les facturations de la société ont doublé grâce à des acquisitions externes. « Au vus de l'hétérogénéité des systèmes, cette phase nous a demandé beaucoup sur l'intégration des SI », commente Christophe Huerre, DSI de Rexel.
Il était invité à s'exprimer lors d'une table ronde de la Matinée Stratégique CIO sur l'Agilité du 14 octobre, au côté de Gilles de Richemond, directeur de Voyages SNCF Technologie (VSCCT). « Nous devons toutefois sans cesse faire évoluer notre modèle économique tout en gardant une grande proximité avec le client », déclare le DSI. Il faut donc renforcer les agences en investissant parallèlement dans des technologies de commerce omnicanales.

Face à ces problématiques, Rexel ne pouvait pas faire le choix de tout rationaliser sous la même bannière. « A moins de dépenser 300 millions d'euros et de passer dix ans sur le projet, ce que nous aurions peut être fait il y a dix ans, passer de 29 PGI à un système d'information unique est impossible », lâche Christophe Huerre. L'entreprise a donc décidé de miser sur le front office pour cacher l'hétérogénéité de son système.
Cette démarche s'est faite en quatre volets d'action. Le premier a bien évidemment été celui de la gouvernance. « Nous avons défini ce qui relevait de la DSI groupe et ce qui pouvait être laissé à la diligence des équipes locales », explique Christophe Huerre.
Le deuxième volet portait sur l'organisation et les méthodes de développement. Le DSI de Rexel précise : « Nous avons défini un certain nombre de domaines clés comme les plateformes d'e-commerce puis nous avons instauré des centres d'expertises. Les équipes avaient pour règle de travailler selon la méthode agile. Ainsi, celle en charge du e-commerce suivait les préceptes de Scrum ». Toutes les trois semaines, une nouvelle fonction est ainsi disponible sur les plateformes e-commerce de Rexel.

L'agilité permet à tout le monde de suivre le projet

Les troisième et quatrième volets concernaient respectivement le sourcing et la technologie. « Les deux se rejoignent. Sur le sourcing, il fallait déterminer si nous développions une technologie en interne ou si nous devions nous approvisionner à l'extérieur. C'est ici que les problématiques de cloud se sont posées. Il fallait donc faire des arbitrages en fonction de la sécurité des applications et de leur capacité d'intégration », raconte Christophe Huerre. Par exemple, Rexel a fait le choix de Microsoft pour l'ensemble de ses outils de collaboration. Dans certains « petits » pays, les plateformes e-commerce sont même hébergées sur des PaaS.
Du côté des technologies, Rexel s'appuie sur deux piliers. Le premier concerne les plateformes d'EAI de Tibco, qui permettent de relier les différents PGI. Le second concerne les outils de prototypage et de simulation pour tester l'applicatif avant le développement et avoir des retours en temps réel. « Le maître mot c'est le temps. Il ne faut pas s'enfermer dans l'effet tunnel où une équipe informatique va travailler des mois, voir des années, sur une application sans que personne ne puisse y jeter un oeil. C'est là que la méthode agile est importante. En multipliant les livrables, les différentes directions ont une meilleure vision du projet et le voient avancer », conclut Christophe Huerre.

PublicitéL'obligation d'une qualité de service irréprochable

Du côté de VSCT, la direction technique de Voyages-sncf.com qui intervient également pour les autres entités du groupe, il y a un grand enjeu de digitalisation. « Il faut toujours mieux gérer la vente de billets dématérialisés mais aussi apporter aux autres entités de la SNCF une qualité de service irréprochable », explique Gilles de Richemond. Pour lui, cette dernière a la primauté sur tout.

Aujourd'hui, VSCT doit développer des myriades d'applications tout en s'appuyant sur un socle technologique solide. « En 2012, nous avons lancé une démarche de transformation agile. Pour Voyages-sncf.com, l'agilité a directement été généralisée et la méthode DevOps a été mise en place dans la foulée. Dans le cadre des projets généraux de la SNCF, la méthode agile n'est pas généralisée mais choisie au cas par cas. Nous le faisons si c'est adapté aux besoins du business », explique le directeur de VSCT. Selon lui, il faut ordonnancer les priorités. Il s'explique : « nous assistons à un changement de la culture d'entreprise qui va au delà des simples développements et méthodes Scrum puisque les métiers sont directement touchés ».

Il faut multiplier les mises en production

C'est ainsi que VSCT a tout de suite mis les métiers en face des développeurs. Une usine logiciel a ensuite été mise en place avec DevOps. « Dans la mesure où il est difficile d'aller en production, autant en faire tous les jours pour être efficace. Pour information, Amazon lance des productions toutes les onze seconde », argue Gilles de Richemond.
Le but de la filiale c'est de mettre en oeuvre le plus souvent possible. Avec l'usine logiciel, il est possible d'automatiser cette démarche. « Nous pouvons, dès que le besoin s'en fait sentir, provisionner des serveurs et des ressources via un PaaS pour lancer des projets en urgence », explique le directeur technique. Il y a derrière cette automatisation de vrais enjeux industriels et il faut que les infrastructure suivent. « Si vous développez vite mais que vos déploiements ne suivent pas, vous perdez la moitié de votre valeur ajouté », juge Gilles de Richemond.

Réunir l'ancien et le moderne

Pour donner encore plus d'autonomie, VSCT a également composé des équipes regroupant des développeurs et des métiers pour qu'elles puissent aller, d'elles même, jusqu'à la mise en production. En outre, il y a un vrai défi managériale. « L'autonomie va avec la responsabilité. Le patron peut toujours avoir envie d'apporter sa touche ou de tout changer quinze jours avant la fin du projet. Il doit accepter de lâcher la bride », explique le directeur de VSCT.

La filiale doit également faire la jonction entre les systèmes ancestraux de la SNCF et les nouvelles applications qui arrivent en continu. « C'est le jeu de la différence de vision entre les opérationnels, qui ne veulent surtout pas toucher aux systèmes vu qu'ils marchent très bien, et le développeur dont le métier est de toucher à tout, très vite », déclare Gilles de Richemond. Pour composer avec cette différence d'approche, VCST a fait le choix de confronter ces deux mondes et de décloisonner les cultures. Le directeur de la filiale ajoute : « L'objectif est ainsi de mettre en place la méthode agile sans jamais mettre en péril la qualité de service ».

Dans cette optique, VSCT n'est pas très friande d'externalisation et s'appuie majoritairement sur un cloud interne pour ses déploiements. Toutefois, Gilles de Richemond argue qu'une fois qu'un processus est maîtrisé en interne, il peut être confié à un prestataire externe. Il envisage notamment de s'appuyer sur du cloud public pour supporter les débordements de charge.