Management

Aider un nouveau DSI à prendre sa fonction grâce au mentorat

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°91 !

Comment le DSI peut dynamiser sa carrière

La différence entre un RSI et un véritable DSI, c'est la dimension stratégique de la fonction, qui implique la participation au comité de direction. Pour un directeur fonctionnel devenant DSI ou pour un RSI évoluant en DSI, la mutation n'est pas simple et le mentorat peut se révéler une aide utile....

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Des DSI expérimentés accompagnent des DSI obtenant cette fonction pour la première fois. Ce mentorat apporte une aide importante mais à l'intérêt mutuel. Témoignage d'une mentor et d'un mentoré : Christophe Plessis (DSI d'EBP) est ainsi mentoré par Florence Delacour-Le Petit (DOSI de la Fondation de France).

PublicitéCIO : Pourquoi et comment devient-on mentor ?

Florence Delacour-Le Petit : J'ai été contactée par un consultant qui me l'a proposé. Je suis membre du Cigref et d'un autre club mais cette idée de communauté d'intérêt me plaisait. J'aime l'idée de partager, d'échanger des points de vue avec quelqu'un qui a une expérience radicalement différente de la mienne, dans un secteur qui n'a rien à voir et une vision totalement autre. A moi aussi, cela m'apporte un autre angle de vue.
En devenant mentor, je consacre du temps alors que je suis déjà très prise mais c'est pour moi un temps de recul très précieux. Je le fais aussi pour apprendre des choses d'un regard différent du mien, pour échanger sur des pratiques qui ont ou pas marché.
J'ajoute que c'est aussi une forme d'engagement citoyen à l'heure où il est compliqué de se faire son expérience, étant données les tensions sur le marché du travail. De plus, je n'ai pas un profil à dominante technique, étant DOSI et également en charge de la DRH. Travailler avec Christophe Plessis, qui a, au contraire, un profil technique, est donc très intéressant.

CIO : Symétriquement, comment et pourquoi devient-on mentoré ?

Christophe Plessis : J'étais RSI au sein d'EBP et j'en suis devenu le premier DSI au 1er janvier 2014. La différence réside dans le fait que je suis désormais membre du comité de direction. Ma fonction a donc grandement évolué en acquérant une dimension stratégique au delà de la seule technique quotidienne. Je précise que, même si EBP est un éditeur de logiciels, je ne suis pas en contact avec les clients : mon rôle est interne.
J'aime, pour ma part, l'idée de partager, d'échanger nos points de vue avec quelqu'un qui a une grande expérience, surtout de la participation à des comités de direction. Nos profils sont très complémentaires.

CIO : Comment se déroulent vos rencontres ?

Florence Delacour-Le Petit : Nous nous voyons en principe une fois par mois, parfois plusieurs heures. A ce jour, nous ne nous sommes pas recontactés entre deux (sauf pour fixer le rendez-vous) mais ce n'est pas a priori totalement exclus.
En général, nous menons un travail commun sur un projet présenté par Christophe : les méthodes à employer, les risques, les points de vigilance... Bien entendu, je n'ai pas de science absolue mais j'apporte mon expérience. Comme je ne suis pas d'un profil très technique mais que je suis membre de comités de direction depuis longtemps, je vais surtout accompagner Christophe sur la stratégie.

PublicitéChristophe Plessis : Notre binôme marche bien parce nos expériences sont différentes et que Florence m'apporte beaucoup en matière de gouvernance. Le travail en est facilité et accéléré.
Cela dit, la culture d'EBP n'a pas grand' chose à voir avec celle de la Fondation de France. Il est donc impossible de pratiquer un copier-coller. De ce fait, il faut faire l'effort de transposer. Ce n'est pas une simple transmission. Nous réfléchissons ensemble sur les sujets.

Florence Delacour-Le Petit : Je n'ai pas voulu me documenter sur EBP avant de rencontrer Christophe car je voulais voir son entreprise au travers de ses propres yeux. Je lui ai donc demandé de me présenter son entreprise.

CIO : N'est-ce pas un problème de dévoiler à quelqu'un d'une autre organisation la cuisine interne ?

Florence Delacour-Le Petit : La règle impérative, fixée par la charte du programme de mentorat, est celle de la confidentialité la plus absolue. La confiance n'est possible que dans cette condition. C'est ce qui va différencier la relation de mentorat avec la participation à des clubs ou des conférences.

Christophe Plessis : J'ai vécu l'essentiel de mon expérience professionnelle dans des villes de province. J'ai donc assez peu participé à des clubs ou à des conférences. Mais, au travers du témoignage de Florence, j'ai appris l'intérêt de le faire. Et elle m'a d'ailleurs invité à la soirée de gala d'un des clubs auquel je vais probablement bientôt adhérer.
Son invitation visait à me montrer l'intérêt de rencontrer d'autres DSI, même d'entreprises bien plus grandes que la mienne, avec des projets très médiatiques. Et elle a réussi.

CIO : En dehors des réunions plus ou moins larges ou publiques, les clubs comme le Cigref proposent des ateliers et des groupes de travail. Quelle différence existe entre ces groupes restreints et les réunions de mentorat ? Voire les participations aux forums sur les réseaux sociaux ?

Florence Delacour-Le Petit : Ces groupes de travail du Cigref dont vous parlez sont d'un excellent niveau de réflexion. Dans d'autres clubs, nous avons plutôt un espace de rencontres informelles. La relation de mentorat est très différente puisqu'il s'agit d'accompagner quelqu'un dans sa fonction, y compris, éventuellement, sur le plan personnel.
Clubs, groupes de travail et mentorat se complètent. Il ne faut pas les opposer. Mais il ne faut pas non plus se tromper d'adresse : il faut aller chercher ce qui correspond à un besoin au bon endroit.
Via des réseaux sociaux comme Linkedin, les échanges sont en général plutôt sectoriels. Discuter avec des DSI inconnus peut même s'y faire sur le plan international, éventuellement en vidéoconférence.

CIO : Et comment avoue-t-on « j'ai besoin d'être accompagné » ?

Christophe Plessis : C'était plus une envie qu'un besoin. Mais, très clairement, je n'avais pas la vision que m'a apportée la discussion avec Florence. Par exemple, la mise en oeuvre d'un réseau social d'entreprise n'est pas un problème technique : c'est même techniquement assez trivial.
Bien sûr, je n'ai pas été voir mon patron en lui disant « je suis mauvais et je vais me faire aider ». C'est un programme d'échanges. Et mon patron a trouvé ça très bien. D'autant que, contrairement à la formation ou au coaching, c'est gratuit.

Florence Delacour-Le Petit : Le mentorat est normalement plus unidirectionnel mais il faut que les deux en tirent quelque chose pour que cela marche. Si la relation est totalement unidirectionnelle (et alors rémunérée), nous ne sommes plus dans du mentorat mais dans du coaching. Après tout, le mentorat n'est que du tutorat comme on peut le mettre en place dans une entreprise mais externalisé. Quand on place un tuteur auprès d'un jeune, ce n'est pas parce que le jeune est en échec. Au contraire, c'est bien un investissement.

Christophe Plessis : DSI est une fonction en pleine révolution. Pouvoir échanger avec un autre DSI plus en avance que soi est évidemment intéressant pour savoir ce qui a ou pas marché. Il s'agit de bénéficier d'une expérience. C'est précieux à l'heure où les métiers peuvent acheter du SaaS comme ils veulent et que le DSI doit, ensuite, recoller les morceaux.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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