Stratégie

Chatbot Ikea : 13 M€ d'économies, mais surtout la source de 1,3 Md€ de revenus

Chez Ikea, les gains de productivité dégagés par le chatbot ont abouti à la redéfinition des fonctions des 8 500 employés du centre d’appel, devenus conseillers en décoration d’intérieur. (Photo : Mastrminda/Pixabay)

L'exemple d'Ikea doit inciter les DSI à regarder au-delà des économies directes qu'apporte l'IA. Une fois déployée, celle-ci permet en effet parfois d'identifier de nouvelles opportunités de croissance.

PublicitéEn 2021, Ingka Group, principal exploitant des magasins Ikea, a lancé un chatbot baptisé Billie (en référence à sa célèbre étagère). L'idée : proposer un assistant conversationnel classique pour répondre aux demandes courantes des clients sur la disponibilité des produits, les délais de livraison ou l'état des commandes. Comme c'est souvent le cas dans ce type de scénario, le lancement de Billie a libéré les équipes des centres d'appels de tâches répétitives.

Entre 2021 et 2023, Billie a géré 3,2 millions d'interactions et résolu environ 47% de ces demandes, ce qui a permis de réaliser 13 M€ d'économies. Avec une conséquence sociale potentiellement dérangeante : le travail de 8 500 personnes affectées aux centres d'appels était désormais en partie effectué par des machines. La question qui se posait alors était claire : que faire d'une main-d'oeuvre dont la présence était soudainement difficile à justifier ? Dans un scénario classique, la réponse aurait consisté à réduire les coûts en contractant cette équipe. Mais Ikea s'est concentré sur les lacunes de l'IA. Si Billie répondait à 47% des demandes, il en restait 53% que l'assistant ne pouvait pas résoudre.

D'employé de centre d'appel à conseiller en décoration d'intérieur

Après avoir analysé ces demandes, le groupe d'ameublement s'est rendu compte qu'il ne s'agissait pas d'un simple problème d'optimisation qui aurait pu être résolu avec la prochaine version du modèle. En effet, les clients n'appelaient pas seulement pour savoir si un canapé était en stock. Ils voulaient savoir s'il s'intégrerait bien dans leur salon, et ils attendaient qu'une personne à l'autre bout du fil les conseille. Ce constat a tout changé. La société a réorienté ses 8 500 employés du centre d'appels vers des postes de conseillers en décoration d'intérieur. Auparavant à portée limitée, ce service a été développé pour devenir un canal de vente à distance géré par des milliers de conseillers humains via vidéo et téléphone. En d'autres termes, ce centre de coûts est devenu une source de revenus, qui a généré 1,3 Md€ dès sa première année complète, soit 3,3% du chiffre d'affaires du groupe. Mi-2023, Ikea indiquait à Reuters qu'il visait les 10% d'ici 2028.

Reconsidérer ce que révèle l'IA

La plupart des initiatives IA se concentrent sur la technologie elle-même. Dans le cas d'un chatbot, les entreprises s'intéressent à des indicateurs comme le nombre de requêtes traitées, la réduction du coût par interaction ou le nombre d'heures de travail ainsi libérées. Ce sont les chiffres demandés par la direction, fournis par le prestataire et inclus par défaut dans les rapports. Mais il existe une autre perspective consistant à se concentrer sur ce que l'IA met en lumière et qui restait auparavant invisible. Dans le cas d'Ikea, il s'agissait d'un besoin que ses clients avaient manifesté depuis des décennies et que l'entreprise n'avait jamais su identifier comme une opportunité commerciale : le conseil en décoration d'intérieur. Cette situation ne se limite pas au secteur de l'ameublement. Par exemple, une équipe juridique pourrait être confrontée à des demandes qu'elle n'avait jamais eu le temps de traiter, et un service technique automatisant l'assistance de premier niveau pourrait mettre au jour des problèmes sous-jacents auxquels personne ne prêtait jusqu'alors attention. Chaque secteur a ses propres spécificités.

PublicitéLa différence entre ces deux approches se traduit en chiffres. En cherchant en interne les gains d'efficacité liés à l'IA, Ikea a économisé 13 M€. En cherchant à l'extérieur d'autres opportunités, l'entreprise a généré 100 fois plus de chiffre d'affaires. Au point que l'entreprise mentionne désormais à peine les économies initiales. L'IA résout les problèmes connus, mais sa véritable valeur réside dans ceux qu'elle permet de découvrir. Cependant identifier une opportunité n'est que la moitié du chemin. Car repenser les fonctions de 8 500 personnes et investir dans un service qui n'existait pratiquement pas constituait, pour Ikea, une décision stratégique risquée, zappant au passage les économies directes apportées par la technologie et dépassant le débat classique « homme contre machine ».

Une autre voie pour les DSI

Chez Ikea, cette solution n'est pas venue d'un groupe de travail sur l'IA, mais en faisant asseoir à la même table le directeur technique et le directeur des ressources humaines. Ce cas illustre comment l'IA place les DSI face à un choix, dont beaucoup ignorent jusqu'à l'existence. Deux voies s'ouvrent à eux. La première consiste à faire simplement ce qu'on attend d'eux : mettre en oeuvre et déployer l'IA, mesurer ses performances, rendre compte des économies réalisées, puis passer au cas d'usage suivant. Une approche respectable et prévisible. La seconde consiste à engager un autre type de réflexion, en se demandant, par exemple, ce que révèle chaque déploiement de l'IA : quels besoins non satisfaits apparaissent lorsque l'outil prend le relais des opérations, quelles compétences sommeillent chez les employés parce que personne ne leur a demandé de les développer ? Il ne s'agit pas pour le DSI de concevoir le prochain service valant des milliards de dollars, mais de créer l'espace où cette opportunité peut émerger et d'embarquer ceux qui sont en mesure de la reconnaitre comme tel.