Tribunes

Redévelopper avec l'IA : nouvelle arme de dissuasion massive en négociation

Guillaume Geudin, directeur des pôles performance achats chez Elée : « pendant dix ans, la hausse tarifaire annuelle des éditeurs a reposé sur une conviction : le coût de sortie du client est trop élevé. L'IA vient directement attaquer cette conviction. »

Hier encore théorique, la capacité à utiliser l'IA pour remplacer un SaaS est devenue tangible. Et doit devenir, pour les DSI, à minima un argument de négociation avec les éditeurs. C'est ce que Guillaume Geudin appelle l'offensive SWAP.

PublicitéIl y a quelque chose de presque confortable dans la relation entre les entreprises et leurs éditeurs SaaS. L'outil est en place. Les équipes sont formées. Les données sont dedans. Et chaque année, le même mail : renouvellement, nouvelle grille tarifaire, augmentation présentée comme non négociable. On négocie un peu. On signe. On absorbe. On passe à autre chose. Ce réflexe de capitulation est précisément ce que les LLM du marché sont en train de rendre obsolète.

Ce que le SWAP veut dire concrètement

Le SWAP, ce n'est pas une technique de négociation. C'est une posture : celle d'un acheteur qui place explicitement son budget SaaS en concurrence directe avec un autre éditeur SaaS, pour lequel la migration des données et plus globalement de la solution précédente sera largement accélérée par n'importe quel LLM du marché (création de script de migration, de vérification de l'intégrité des données, etc.)

Mais il y a un cas encore plus intéressant : avec l'IA, une entreprise a la capacité à construire un équivalent fonctionnel en interne, via un LLM du marché. La menace de l'autogénération comme levier de rupture de la dépendance.

La logique est simple. En 2026, la question n'est plus "quel logiciel achetons-nous ?" mais "pourquoi payerions-nous un abonnement standardisé pour un outil que l'IA peut construire sur-mesure ?" Anthropic Cowork, Mistral, les API ouvertes : le coût marginal de développement d'un outil fonctionnel a chuté en dix-huit mois et est devenu beaucoup plus accessible.

Les éditeurs le savent. Très peu d'acheteurs s'en servent.

Un cas concret : 15% d'augmentation, effacés après 3 réunions

Prenons un exemple vécu. Une plateforme SaaS de formation. Au renouvellement de contrat, l'éditeur annonce 15% de hausse, sans justification réelle, sans ouverture. Plusieurs sessions de discussion. Le compte rendu de chaque réunion se ressemble : l'éditeur "comprend les contraintes", mais "ne peut pas aller plus loin". Traduction : vous paierez.

Le client prépare une alternative. Pas un produit fini. Un prototype développé sur LLM, couvrant les usages principaux. Crédible, pas parfait. La démonstration n'avait pas besoin de l'être. Elle devait être sérieuse et crédible face à un vendeur. A la suite de la réunion avec l'éditeur, la hausse de 15% est retirée. Sans contrepartie, sans engagement de durée. Sans compromis intermédiaire. Effacée. Ce qui a changé dans la salle ? Le rapport de force. L'acheteur a cessé d'être captif, ou du moins, l'éditeur ne pouvait plus parier sur sa captivité.

Pourquoi ça marche maintenant, et pas avant

Le marché fournit le contexte que la posture offensive SWAP ne pourrait pas tenir seule. Les valeurs de la tech ont chuté entre 35 et 80% sur courant du premier semestre 2026. En janvier 2026, la banque Mizuho a résumé sans détour l'humeur des marchés : "plus personne ne voit de catalyseurs pour revaloriser le logiciel". Les commerciaux des éditeurs US sont sous pression pour sécuriser du revenu récurrent. Le Nasdaq en a besoin. Dans ce contexte, un client qui arrive avec une alternative crédible n'est plus un problème de négociation, c'est un risque de baisse du pipeline commercial.

PublicitéL'effet monétaire amplifie le levier. Avec un euro à 1,20 dollar, une licence à 100 $ ne coûte plus 95€, elle coûte 83€. Ce différentiel de 14% est récupérable dès maintenant, dans tout renouvellement, avant que l'inflation ou une clause de pass-through (répercussion contractuelle des hausses de coûts ou des variations de change au client) ne vienne l'absorber. Les acheteurs qui ne le capturent pas en 2026 l'abandonnent sans raison.

Ce que le SWAP exige en retour

Activer cette posture sans préparation, c'est bluffer. Bluffer face à un éditeur qui dispose de toutes les informations sur votre utilisation réelle du produit, c'est risqué. Voici trois conditions pour que le SWAP soit crédible, et non cosmétique.

- Qualifier les SaaS réellement remplaçables. Tous ne le sont pas au même horizon. Un outil de formation, un CRM milieu de gamme, une application RH avec peu d'intégrations critiques sont des cibles sérieuses pour un build IA ou l'utilisation d'un outil no-code / low-code. Un ERP de production, avec dix ans de personnalisation, n'est évidemment pas éligible. La cartographie Buy vs Build est le préalable indispensable : elle transforme la menace en option réelle et documente la surface de négociation.

- Disposer d'une équipe IA prête à créer des PoC et à passer en production. Pour que la capacité à changer d'outil soit réelle et crédible, une équipe au sein d'un centre de compétences IA ou logée dans un autre endroit de l'organisation doit mettre en oeuvre, en amont, les solutions de remplacement pour les SaaS préalablement qualifiés comme « substituables ». Il s'agit d'un travail en continu, permettant d'offrir aux acheteurs une alternative réelle à présenter. Et quelques bascules réellement effectuées achèveront de donner de la crédibilité à la démarche.

- Gérer les résistances au changement côté métier. Plus facile à dire qu'à faire. Le poids des habitudes, la productivité qui baisse lors du changement d'un outil (pour remonter par la suite), les débats sur les détails des écarts de fonctionnalités sont inhérents à tout changement d'outil logiciel. L'argent gagné en contrepartie sera un des éléments de la discussion. La rapidité d'adaptation ainsi que de la maintenance corrective et évolutive en seront d'autres. Plus besoin d'attendre une hypothétique roadmap produit pour disposer d'une fonctionnalité attendue depuis longtemps qui nous sera livrée en version bêta avec des bugs.

- Comprendre la structure de coût du modèle alternatif. Remplacer un SaaS éditeur par une solution construite en interne, ce n'est pas supprimer un coût, c'est en changer la nature.
Deux postes distincts sont à modéliser, et les confondre constituerait la première erreur à ne pas commettre :

1) Le coût de build potentiellement immobilisable d'abord : conception, développement assisté par LLM, itérations, tests, reprise des données, intégration au SI existant. Un coût ponctuel, mais réel, qui croît avec le périmètre fonctionnel visé et tout comme grossissent les modèles en fonction la qualité de finition attendue.

2) Le coût de run ensuite : hébergement, maintenance corrective et évolutive, support utilisateur et, si la solution livrée intègre des fonctionnalités IA en production, les coûts d'inférence associés. Dans la majorité des cas, le logiciel reconstruit n'utilise pas d'IA, du moins pas encore en exploitation.

La comparaison économique pertinente n'est donc pas abonnement SaaS contre facture d'hébergement, mais abonnement SaaS sur N années contre build amorti plus run interne sur la même durée. Sans cette modélisation à plat dès le départ, la dérive budgétaire côté build comme côté run est garantie. Les équipes achats, IT et juridique doivent piloter ce TCO comme elles pilotent un contrat cloud : avec des indicateurs, des engagements de services, des plafonds et des scénarios de volumétrie, pas via une facture mensuelle.

- Piloter le contrat, pas seulement le projet. Les conditions tarifaires des fournisseurs de modèles évoluent vite, leurs politiques d'usage acceptable aussi. Ce n'est pas un sujet technique, c'est un sujet achat. Quelqu'un côté client doit suivre ces évolutions, intégrer le risque de dépendance au nouveau fournisseur dans les revues de performance, et penser à la portabilité dès la conception : API standardisées, documentation suffisante, clauses contractuelles adaptées.

Le SWAP fabrique de l'incertitude

L'éditeur de la plateforme de formation n'a pas changé de posture parce qu'il a reçu un meilleur argument en salle de réunion. Il a changé parce que la réponse à la question qu'il se posait - "partiront-ils vraiment ?" - était devenue incertaine. C'est cette incertitude que l'offensive SWAP fabrique.

Pendant dix ans, la hausse tarifaire annuelle des éditeurs a reposé sur une conviction simple : le coût de sortie du client est trop élevé pour que la menace soit réelle. L'IA vient directement attaquer cette conviction. Elle ne l'élimine pas dans tous les cas, mais elle la fragilise sur un nombre croissant de périmètres.

La dépense logicielle mondiale a progressé de 137% en cinq ans. Entre 35 et 50% de cette hausse est imputable à l'effet prix unitaire pur. Pas à la valeur ajoutée. Pas aux volumes. C'est la part renégociable. Celle où la fonction achat peut reprendre du terrain. Encore faut-il se donner les moyens de le faire.

Article rédigé par

Guillaume Geudin, directeur des pôles performance achats chez Elée
Guillaume Geudin est directeur des pôles performance achats chez Elée, cabinet de conseil indépendant dédié à l'optimisation des dépenses logicielles et cloud. Fort de plus de 15 ans d'expérience, il accompagne les grandes entreprises dans la maîtrise durable de leurs coûts technologiques et la gestion des relations avec les principaux éditeurs.

Après plusieurs postes clés en achats IT au sein de grands groupes internationaux, il rejoint Elée en 2018 pour aider DSI, DAF et directions achats à structurer leur sourcing, piloter les renégociations contractuelles complexes et à en maximiser l'optimisation.

Passionné par l'équilibre entre innovation et rigueur budgétaire, il partage son expertise lors de publications et conférences sur les enjeux financiers, de conformité et de souveraineté IT.