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Antoine Compin, DG France de Manutan : « Dans notre activité, la qualité de la data produit est fondamentale »

Antoine Compin, DG France de Manutan : « Dans notre activité, la qualité de la data produit est fondamentale »
Antoine Compin, directeur général de Manutan France. (Photo : Thomas Léaud)

Antoine Compin est le directeur général de la filiale France du groupe Manutan, présidée depuis 2010 par Xavier Guichard, fils et petit-fils des fondateurs de l'entreprise en 1966. Le groupe français de distribution en ligne d'équipements pour les entreprises et les collectivités a réalisé un CA de 945,6 M€ sur son dernier exercice, en croissance de 4,3%. Le DG France partage avec CIO quelques éléments et projets de la stratégie numérique de l'entreprise.

PublicitéManutan est une société de e-commerce B2B. Votre site web a, de fait, une place centrale dans la stratégie digitale. Quelles sont ses spécificités aujourd'hui, et quels sont vos projets en la matière ?

Antoine Compin : Notre transformation digitale se fait au service de nos employés et de nos clients, sachant que nous parlons aussi de nos clients comme de fournisseurs. En tant que distributeur, nous sommes la courroie de transmission entre leurs offres de produits et de services, et les attentes du marché. Et, effectivement, notre site web est un élément central dans notre transformation digitale. Nous voulons y offrir la meilleure expérience possible à nos clients. Mais avec une complexité liée au nombre très élevé de références produits à notre catalogue. En l'occurrence, nous en comptons 700 000. La longue traîne propre aux achats de classe C (achats non stratégiques, non récurrents, NDLR) exige ce grand nombre de références afin de répondre aux besoins de nos marchés. Qui plus est, cette quantité a augmenté très rapidement et continue de croître. Nous travaillons à la fois la largeur et la profondeur de gamme. On parle par exemple de deux tournevis cruciformes avec des usages ou des ergonomies différents. La question qui se pose c'est, comment avec autant de références, faire en sorte que notre site web reste facilement utilisable. D'autant que les utilisateurs du e-commerce B2B ont des exigences particulières.

Nous devons aussi prendre en compte tous les points de contact possibles chez nos clients : un acheteur principal qui décide des contrats à signer avec nous, un utilisateur qui passe des commandes, etc. Les visiteurs vont utiliser le site avec des attentes différentes : chercher et commander un produit, émettre un devis, appeler Manutan. Et pour cela, ils doivent pouvoir utiliser aussi bien le mail, le chat que le téléphone, et néanmoins converger vers un même pôle. Nous devons assurer une continuité de leur expérience. Nous avons donc besoin de traçabilité, d'historisation des données du client pour ne pas le contraindre à se répéter systématiquement. Aujourd'hui, cela passe par de la collecte de data dans notre CRM. Mais nous reconsidérons le sujet face à la multiplicité de nos clients et à la complexité croissante de leurs organisations, de plus en plus internationales. Nous avons aussi prévu de réfléchir à une réponse globale, dans tous les pays où se trouve notre client.

Comptez-vous utiliser l'IA, pour garder un site web facilement utilisable avec vos 700 000 références et ce besoin de continuité de l'expérience clients ?

Nous avons eu besoin de catégoriser nos produits sur le site pour que nos clients s'y retrouvent. Et pour cela, le moteur de recherche, très utilisé, est clé. Nous l'avons développé sur la plate-forme ElasticSearch qui intègre en effet nativement du machine learning. Nous exploitons aussi Target2sell de Mirakl, pour la "découverte" de produits. Un de nos défis, c'est en effet d'orienter un client qui cherche un produit particulier vers d'autres produits complémentaires. On veut, par exemple, lui proposer la chaise adaptée à la taille, à l'ergonomie et au design du bureau qu'il vient de choisir. Pour un distributeur de produits de classe C comme nous, la qualité de la data produit est fondamentale. Nous travaillons avec des fournisseurs historiques, mais aussi avec de nouvelles entreprises. Et nous exigeons dès l'appel d'offre, et dans la continuité de la relation avec nos fournisseurs, que leurs références correspondent à notre standard de qualité de data pour ne pas compromettre l'expérience utilisateur sur le site de Manutan.

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Certains de vos employés développent-ils aussi directement certaines solutions digitales ?

Effectivement. Par exemple, pendant longtemps, nos clients ont reçu et renvoyé leurs contrats sous forme papier. Ceux-ci étaient annotés par le commercial chargé du compte, avant de partir au service juridique, puis vers un manager, puis vers moi pour signature, par exemple, avant d'être renvoyé au client qui renvoyait un exemplaire signé ! Cela engendrait un temps de traitement très long, des risques d'erreurs ou de perte du document et l'absence de traçabilité. Pour y remédier, deux personnes des équipes commerciales et de l'administration des ventes ont tout simplement développé un workflow d'approbation sur Sharepoint.

Est-ce que cela ne pose pas la question du shadow IT ?

Non. C'était un projet relativement facile à la fois à justifier et à mettre en oeuvre. Ça a un intérêt pour le métier, c'est réalisable facilement, ça rentre bien dans les standards de notre fonctionnement. Donc, il n'y a pas de sujet.

Vous avez d'ailleurs mis en place un programme d'accélération de la transformation digitale qui implique vos employés...

Nous avons lancé en 2022 un programme d'accélération de la transformation digitale avec Google et Accenture, qui a duré 6 mois. Il s'est déroulé en 3 phases : découverte, sélection de projets et implémentation. Nous avons réalisé 26 interviews de personnes en interne dans des fonctions métier, et nous avons identifié ensemble 31 projets potentiels. Les participants pouvant être nos web analysts, des employés du marketing de l'offre, des membres des équipes commerciales, etc.

Ensuite, nous avons réalisé un cadrage de ces projets, et nous avons décidé que 17 d'entre eux étaient prioritaires. Enfin, nous avons sélectionné et démarré 5 projets clés qui vont être implantés. Trois concernent l'expérience client et deux autres la transformation data. Il s'agit par exemple de la refonte de nos landing pages des annonces shopping et du parcours de création de compte. C'est un sujet essentiel parce qu'on estime qu'une demi-seconde de temps de chargement supplémentaire peut entraîner jusqu'à 20% de perte de trafic. Et, depuis le démarrage du projet, nous avons déjà gagné 0,3 seconde de temps de chargement. Sur la transformation data, nous avons par exemple un projet de réconciliation des données. Près de deux tiers du parcours clients se fait en dehors du site, c'est-à-dire par chat, par téléphone, par mail, etc. Nous avons besoin de tout réconcilier et pour cela, de savoir où aller chercher ces data et comment les intégrer.

Proposez-vous certains services data ou digitaux à vos clients ?

Depuis 5 ans, nous proposons, par exemple, à nos grands clients d'optimiser leurs achats chez nous en utilisant 6 leviers, avec de la data et l'application web Savein'side. 500 clients ont déjà fait appel à ce service. Nous les aidons à analyser leur consommation existante chez nous, avec des données que nous avons déjà ou qu'ils partagent avec nous : commandes, produits, fréquence d'achat, etc. Nous identifions les coûts indirects de leur consommation et nous leur proposons des pistes pour les réduire. Parmi les leviers d'optimisation, on trouve la digitalisation des flux, la rationalisation du nombre de fournisseurs ou du mix de produits achetés. Nous produisons un radar en 6 points suivant les 6 leviers, sur lequel nous superposons la performance du client et une projection d'optimisation. On va par exemple lui dire que sur 100 commandes qu'il a passées, seules 20% sont digitalisées, et qu'il pourrait aisément monter à 50%. Nous lui indiquons le niveau d'économie possible, sachant que nous avons estimé avec des études externes que le coût moyen d'une commande digitalisée s'élevait à 25 €, contre 95 € si elle ne l'est pas. Et cela transforme beaucoup le métier de nos commerciaux. De vendeurs de produits, ils deviennent progressivement conseillers en optimisation d'achats pour les acheteurs principaux. Ils doivent donc intégrer l'analyse de la data.



Concernant la logistique, vos entrepôts sont des points névralgiques de votre activité, qu'en est-il de leur digitalisation ?

La supply chain est un sujet fondamental dans notre métier. Et comme notre stratégie passe par l'ajout de nombreuses références dans nos catalogues, l'entreposage doit grossir pour accompagner cette volonté d'expansion de l'offre. Nous avons donc fait sortir de terre une extension de 9000 m² de notre entrepôt historique de Gonesse (Seine-Saint-Denis). Elle est entièrement automatisée avec un système Autostore (cube de stockage équipé de robots autoguidés qui transportent les produits depuis les stocks vers les convoyeurs et les opérateurs de commande, NDLR). C'est un site réservé à des produits de taille relativement petite. Une des particularités de notre métier, c'est qu'une seule commande peut contenir aussi bien, en caricaturant à peine, des post-it qu'une échelle. L'Autostore évite les erreurs de préparation, diminue les risques de blessures et réduit le temps de préparation de commande. Nous sommes aussi en train d'homogénéiser le WMS (warehouse management system) pour nos 12 entrepôts en Europe. Les sites ont en effet été intégrés au fur et à mesure de notre croissance externe, avec des systèmes hétérogènes.

Vous avez par ailleurs déployé une méthode de pilotage de la stratégie par la data ?

Nous avons effectivement défini une méthodologie de pilotage par OKR (objectives and key results, NDLR). Nous avons défini 50 objectifs par rapport à l'ambition que le groupe s'est donnée. Un d'entre eux s'appelle « digitalize our company processus » et vise la transformation digitale des processus de l'organisation. Nous avons donc défini des résultats clés et une cible pour chaque objectif. Nous réalisons des mesures sur des bases mensuelle, trimestrielle et annuelle suivant l'avancement. Les 4 premiers niveaux de management, du general management board aux comités de direction, intègrent cette méthodologie de pilotage par les OKR. L'intérêt, c'est que chaque employé s'approprie la définition de son "key result". En tant que directeur d'un pays, je porte par exemple un key result qui consiste à atteindre un certain pourcentage de commandes sans interventions manuelles.

Est-ce que c'est un des moyens que vous utilisez pour acculturer Manutan à la data ?

Nous avons effectivement fait infuser par ce biais une culture data centric dans la culture de l'entreprise. Cela signifie que toutes nos décisions ne proviennent pas uniquement de l'intuition, mais sont toutes justifiées par une donnée. La méthodologie OKR est très puissante en la matière, car elle favorise la compréhension de la stratégie par les employés puisque tout un chacun connaît le key result sur lequel il travaille, comment celui-ci contribue à la stratégie ou l'intérêt qu'il présente au niveau supérieur de management. L'objectif principal est bien que l'ensemble de la stratégie soit compris et assimilé, et que l'on ait le sentiment de participer tous à l'objectif et l'ambition du groupe. Le 2e objectif, c'est bien sûr de disposer d'un pilotage par la data.

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