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Stanislas Duthier, DSI du groupe Rocher : « l'organisation produit permet d'instaurer une solidarité entre le métier et l'IT »

Stanislas Duthier, DSI du groupe Rocher : « l'organisation produit permet d'instaurer une solidarité entre le métier et l'IT »
Stanislas Duthier : « Adossé à l'organisation produit, nous avons déployé des partner skill centers en onshore, nearshore ou offshore, afin de limiter le nombre de partenaires et réduire les coûts. » (Photo : Thomas Leaud)

A la tête de la DSI d'un « grand petit groupe », selon son expression, Stanislas Duthier organise les synergies entre les multiples activités d'une entreprise fondée par Yves Rocher en 1959. Pour se rapprocher des métiers, il a réorganisé la DSI en 43 équipes produits, prenant en charge tant les projets que le fonctionnement. Et initié, en parallèle, une industrialisation du recours aux prestataires.

PublicitéNé en Bretagne, à La Gacilly (Morbihan), autour de la cosmétique végétale, le Groupe Rocher est aujourd'hui une entreprise internationale d'environ 16 000 personnes, présente dans plus de 110 pays. Désormais présent également dans l'habillement (Petit Bateau) et l'entretien de la maison, le groupe intègre l'ensemble des activités, de la formulation des produits, à leur distribution, en passant évidemment par la fabrication. C'est ce large spectre d'activités que couvre la DSI de Groupe Rocher, comptant environ 650 personnes (prestataires inclus). Directeur des systèmes d'information depuis début 2020, Stanislas Duthier, passé par la grande distribution et par le L'Oréal, raconte comment il équilibre les besoins d'autonomie des différentes activités avec la recherche de synergies.

Comment est organisée l'informatique du groupe Rocher ?

Stanislas Duthier : Si on schématise le système d'information, au niveau infrastructures, opérations et cybersécurité, l'ensemble du groupe, toutes marques et tous métiers, est aligné sur les mêmes politiques, solutions et avec un déploiement harmonisé. Cela vaut pour la modern workplace, le réseau, le SOC ou l'EDR. Quand on remonte sur la couche supérieure, que nous appelons le corporate IT où on retrouve l'innovation et le développement - comme la formulation sur l'activité cosmétique végétale -, le manufacturing et la chaîne logistique, les achats, la finance ou encore les RH, nous travaillons sur la base de programmes dont l'objectif est d'harmoniser des processus à l'échelle du groupe. C'est, par exemple, le cas de notre programme SAP S/4 avec la gestion financière. Sur la cosmétique végétale, nous envisageons, demain, de déployer un PLM innovation & développement qui soit identique pour toutes nos entités. En fonction de la filière - cosmétique, textile ou entretien de la maison -, les synergies dégagées par ces programmes seront plus ou moins fortes.

Ensuite, en remontant sur la couche data et CRM, notre ambition revient à coller à une philosophie Data Mesh dès que possible, avec une plateforme unique regroupant l'ensemble des données clients, ventes et produits, dans un datalake BigQuery sur GCP, couplé à des outils communs, Tableau, PowerBI et Salesforce Marketing Cloud, mais en conservant une logique d'organisations fédérées, ne créant pas de goulot d'étranglement au sein d'une entité centralisée qui concentrerait toutes les demandes. La DSI fournit des accélérateurs, comme des bacs à sable pour la data, et se charge d'un programme de formation et d'acculturation des métiers à ces sujets pour qu'ils gagnent en autonomie.

Enfin, il y a toute la partie qui se rapproche du client final, car le groupe Rocher maîtrise l'essentiel de sa vente directe, au travers de multiples canaux, dont l'équilibre est variable en fonction des marques et des pays : des magasins, du e-commerce, des marketplaces, du social selling ou encore de la VPC. Nos points de contact sont donc nombreux. Nous essayons de trouver des synergies autour de la marque Yves Rocher. Sur nos plateformes de distribution en magasins, qui sont aujourd'hui nombreuses dans le groupe, nous avons ainsi mis en place un programme visant à identifier ces possibilités de mutualisation. Mais sans dogmatisme. Par exemple, la marque Arbonne, basée en Californie, à 9 heures de décalage horaire, va travailler en autonomie sur la construction et le fonctionnement de sa plateforme e-commerce, même si la DSI validera l'architecture et, éventuellement, le partenaire retenu.

PublicitéEn transverse, nous avons déployé un programme de numérique responsable, très important pour nous du fait des engagements du groupe en la matière, ainsi qu'une gouvernance, autour du CIO Office et de l'architecture. Les DSI des 10 marques y sont rattachés, leurs choix budgétaires et d'architecture y sont discutés et validés.

Quelle est votre politique en matière d'utilisation du cloud ?

Nous avons la conviction d'être un 'grand petit groupe' qui n'a pas forcément les moyens de se disperser. Nous avons donc plutôt une politique consistant à nous concentrer sur un cloud unique, sur lequel nous avons développé des compétences. Mais cela ne nous empêche pas de nous réinterroger à l'occasion de projets structurants : quand nous avons lancé le programme SAP S/4, nous avons rebalayé le marché pour vérifier que Google était bien pertinent sur ce sujet. Notre politique, c'est de systématiser le cloud et le SaaS pour tous les nouveaux projets. Quant à la migration de l'existant, elle ne s'effectue que si un retour sur investissement est au rendez-vous.

Comment la stratégie du groupe impacte-t-elle vos priorités ?

Sur la partie formulation dans la cosmétique, le groupe cherche à concilier efficacité et respect de la nature. C'est notre ADN ! Dans le manufacturing et la chaîne logistique, le groupe travaille à décarboner au maximum les activités, notamment au travers du projet La Gacilly bas carbone (La Gacilly, en Bretagne, est le siège historique du groupe, NDLR). Sur ces sujets, la DSI est fournisseur de solutions et, de plus en plus, de données. Notamment pour tout ce qui concerne le reporting extra-financier.

Sur le CRM, du fait du très grand nombre de points de contact avec les clients, nous sommes obligés d'être présents sur l'ensemble du spectre, de l'affiliation à la VPC, où nous avons une population de clients fidèles. La DSI doit donc être en mesure de proposer des solutions pour gérer tous ces canaux au bon coût, avec le rythme de livraison adapté. Sans oublier de résorber peu à peu la dette technologique, le système d'information du groupe s'étant longtemps développé en silos.


« Avec l'organisation par produits, une mise à jour d'une base de données, projet vu comme purement technique auparavant, est désormais discuté avec le product manager, côté métier. » (Photo : Thomas Leaud)

Quelle est votre démarche pour réduire cette dette technologique ?

Celle-ci est différente d'une marque à l'autre, mais aussi dans certains cas, d'un pays à l'autre. On va par exemple retrouver une plateforme Cobol à côté d'une plateforme Java. Si la décision de converger vers la seconde paraît assez naturel, encore faut-il trouver le financement et le bon timing, car cela implique une conduite du changement pour le ou les métiers concernés. La difficulté, c'est qu'il faut prioriser et obtenir le support du métier qui va devoir modifier ses processus et former ses équipes. Ces programmes demandent du temps, mais sont payants, car ils permettent de diminuer les Opex la plupart du temps.

Sur ce sujet, nous travaillons sur la base de plans à trois ans, qui sont segmentés en programmes précisant les actions mises en place à un horizon de 12 mois. Ce travail est mené pour chaque domaine fonctionnel, lui-même structuré en organisation produits. Aujourd'hui, la DSI est décomposée en 43 produits, couvrant l'ensemble du système d'information, cybersécurité y compris. Chaque produit, correspondant à n solutions, dispose d'un product owner et un product manager côté métier. Si le déploiement de cette organisation reste à finaliser, elle permet d'installer une solidarité et une confiance entre le métier et l'IT. A l'intérieur d'un produit sont discutés les projets, le fonctionnement et également le maintien en conditions opérationnelles. Ce qui fait qu'une mise à jour d'une base de données, projet vu comme purement technique auparavant, est désormais discuté avec le product manager, côté métier.

Où en êtes-vous du déploiement de cette organisation ?

Nous avons démarré la mise en place de cette organisation il y a 18 mois, en proposant une décomposition des produits collant aux processus métiers. Et nous avons déployé ce modèle en faisant appel, de façon chirurgicale, à quelques coachs, pour nous assurer de l'autonomie des équipes dans cette nouvelle organisation. Cela demande beaucoup d'énergie et de capacité d'adaptation pour les équipes. Pour accompagner cette transformation et s'assurer de l'adhésion de tous, nous réunissons régulièrement les équipes pour expliquer et ré-expliquer notre démarche et nous envoyons toutes les 6 semaines un questionnaire bref, permettant de calculer notre NPS (Net Promoter Score). Par ailleurs, les collaborateurs peuvent y poser des questions et chacune d'entre elles aura une réponse écrite. Cela permet d'identifier les points qui ont besoin d'être clarifiés. Nous aurons besoin de tout 2024 pour finaliser la mise en place de cette organisation.

Comment les prestataires s'intègrent-ils à cette nouvelle organisation de la DSI ?

Adossé à l'organisation produit, nous avons déployé ce que nous appelons des partner skill centers en onshore, nearshore ou offshore, afin de limiter le nombre de partenaires et réduire les coûts. Auparavant, l'approche retenue consistait à aller chercher des spécialistes où qu'ils se trouvent, ce qui multipliait le nombre de prestataires. J'ai souhaité déployer une approche nearshore/offshore permettant de maîtriser nos coûts, en particulier sur le run, et de disposer d'un volant de compétences pointues, pour les projets. Le plan initié il y a deux ans et demi prévoyait la mise en place d'une dizaine de ces centres, aujourd'hui 8 sont déployés. Deux autres vont suivre et probablement deux supplémentaires seront mis en service à l'avenir. Globalement, cela permet de gagner entre 15 et 30% sur la facture globale. Mais, il faut que cela s'accompagne d'un plan d'internalisation des compétences clefs, pour la maîtrise du système d'information et le pilotage des partenaires.


« Le parcours client de Yves Rocher France a été entièrement refondu dans BiqQuery, avec des résultats très positifs. Cette approche est aujourd'hui en cours de déploiement dans les autres pays de la marque. » (Photo : Thomas Leaud)

Quel rôle joue le projet SAP S/4 Hana dans votre modernisation applicative ?

C'est un projet qui demande beaucoup de Capex et qui requiert une importante conduite du changement côté métiers. Par ailleurs, ce projet implique des migrations de données complexes et de nombreuses interfaces vers d'autres systèmes, ce qui demande un pilotage très fin car les risques de dérive sont importants. D'autant que nous avons choisi, pour des raisons de calendrier, de déployer notre core model sans attendre d'avoir une synergie complète sur tous les systèmes d'information. Pour l'instant, ce programme donne des résultats satisfaisants, avec une méthode des petits pas consistant à étaler les déploiements sur 7 à 8 ans, en démarrant par la finance, puis en l'étendant aux opérations. Nous sommes dans le timing prévu, avec des déploiements réussis sur plusieurs pays pour la marque Yves Rocher et une extension en cours à la marque Arbonne. Ces premières étapes réussies apaisent l'organisation autour d'un projet où toute dérive pourrait se traduire par des surcoûts importants.

Qu'est-ce qui a déclenché le lancement de ce programme ? Est-ce la perspective de l'arrêt de la maintenance sur ECC ?

Il se justifie également par des éléments rationnels au niveau métiers. Pour la finance, nous voulions déployer un code model financier harmonisé. Compte tenu du calendrier de l'éditeur, cela ne faisait pas de sens de le développer sur ECC 6.

Yves Rocher a un historique connu sur le marketing direct. Comment tirez-vous parti de ce patrimoine de données aujourd'hui consolidé sur BigQuery ?

Un des programmes fondamentaux concerne le parcours client, qui a été initié pour Yves Rocher France, avec une segmentation effectuée dans Google. Tout le parcours client a été refondu et cette approche est aujourd'hui en cours de déploiement dans les autres pays de la marque. Les résultats sur les premières campagnes sont très positifs et supérieurs à ce que nous obtenions avec nos systèmes précédents. Le deuxième projet phare concerne la vue client 360°, permettant de retracer les achats sur les différents canaux et d'amener un client à utiliser davantage de canaux dans ses relations avec nos marques. S'y ajoute un projet technique de décommissionnement d'un vieil outil de connaissance clients au profit d'un équivalent GCP amenant davantage de souplesse et de possibilités en termes de datamining.

Vous venez de rejoindre le Comex du groupe. Pourquoi cette entrée de l'IT dans les instances dirigeantes ?

Quand vous regardez la vie des entreprises, les systèmes d'information sont présents partout. Sur l'IA générative par exemple, une acculturation et une compréhension en profondeur des transformations que la technologie va apporter sont nécessaires. Avoir le DSI au sein du Comex aide à bien lire ces tendances et à définir comment l'organisation va s'y inscrire. Les systèmes d'information restent un métier assez complexe, l'un des défis du DSI est d'être le plus pédagogue possible. Sans oublier que l'IT doit rester au service de l'activité. Au sein du groupe, aucune solution n'est retenue sans un sponsor métier, la DSI ne valide jamais un choix seul. Y compris sur des sujets très techniques comme le SOC, où notre choix a été appuyé par le secrétaire général du groupe.

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