Stratégie

Six stratégies pour accélérer la modernisation de l'infrastructure IT

---

Face à la pression croissante en faveur de l'innovation, en particulier en IA, il devient indispensable pour les DSI de moderniser rapidement les applications et l'infrastructure IT. Six conseils pour y arriver.

PublicitéLa modernisation reste une priorité pour les DSI, qui affirment que les systèmes existants et les infrastructures historiques, voire obsolètes, freinent l'adoption de l'IA , l'innovation et, en fin de compte, la croissance des entreprises. En effet, les DSI citent la modernisation comme un élément clé de leur travail de transformation, qui domine l'agenda de la plupart des responsables informatiques, environ 77 %, selon le rapport 2025 de CIO.com sur l'état des DSI .

Mais la priorité aujourd'hui n'est pas la modernisation en soi, mais une modernisation à grande vitesse. « La technologie évolue rapidement, mais la société et le monde des affaires évoluent encore plus vite. Il est donc indispensable de se moderniser pour rester compétitif », explique Janet Sherlock , fondatrice et CEO d'Org.Works, cabinet de conseil en structure et stratégie organisationnelles. « La modernisation doit s'accélérer constamment pour que l'ensemble de l'organisation progresse rapidement. »

Des DSI prêts à relever le défi

La plupart des DSI se disent prêts à relever le défi : environ trois quarts d'entre eux pensent mener à bien un large éventail de projets d'adaptation des systèmes existants d'ici deux ans, selon une étude de l'ESN Cognizant. Même si certains observateurs soulignent néanmoins qu'une multitude de défis attend les organisations dans leur démarche, allant de la pénurie de compétences aux contraintes budgétaires. Malgré ces difficultés, des décideurs IT expérimentés affirment que les DSI peuvent prendre des mesures pour accélérer la modernisation des systèmes informatiques. Voici six stratégies qui, selon eux, peuvent contribuer à accélérer le processus.

1 - L'IA comme un pont vers l'avenir

De nombreuses organisations veulent se moderniser pour tirer rapidement parti de l'IA, mais elles doivent aussi penser à utiliser l'IA pour accélérer ce travail de modernisation , comme le conseille Erik Brown , associé principal du cabinet de conseil West Monroe et responsable de son pôle Technologie et Expérience. Pour lui, les équipes devaient, par exemple, jusqu'à présent examiner manuellement la documentation et le code, et décomposer des systèmes monolithiques existants avant de mettre en oeuvre des infrastructures et des systèmes plus modernes. Désormais, elles peuvent utiliser l'IA pour « faciliter cette transition vers l'avenir ». « L'IA peut analyser des millions de lignes de code. Elle comprend les procédures stockées et les scripts ETL, crée des versions modernes du code pour migrer les données vers une plateforme moderne. En résumé, elle transforme des mois de travail manuel fastidieux en quelques jours. C'est un gain considérable », explique Erik Brown.

PublicitéSelon West Monroe, il existe un intérêt financier à agir plus rapidement, car les recherches du cabinet montrent que la plupart des dirigeants estiment que leurs organisations perdent entre 1 % et 5 % de leur chiffre d'affaires annuel en raison de la lenteur des décisions et des actions. Ce qu'il appelle le « salaire de la lenteur ». De plus, le cabinet de conseil estime que les agents d'IA seront un jour capables d'analyser en permanence l'environnement informatique, y compris les ressources au sein des applications, afin d'identifier les composants obsolètes. Une fois ces éléments identifiés, les agents détermineront la meilleure façon de les mettre à jour et s'y attèleront avec une intervention humaine minimale, voire nulle, se contentant d'une simple supervision. « L'IA nous offre un mécanisme formidable pour gérer la modernisation continue », déclare Erik Brown, reconnaissant que l'IA agentique n'en est pas encore capable, mais se disant « confiant dans sa capacité à le devenir ».

2 - Adopter des services managés et des architectures serverless

Paul Sullivan, vice-président de la gouvernance du cloud pour la banque Capital One, affirme que son entreprise considère « la modernisation comme une démarche de perfectionnement continu de notre ADN opérationnel, permettant une évolution permanente ». L'objectif « est de créer un environnement fluide où nous pouvons rapidement déployer de nouvelles fonctions, y compris celles basées sur l'IA, sans être ralentis par le poids de nos anciennes méthodes de développement logiciel et de création de valeur. »

L'exemple le plus frappant est son récent passage à une approche serverless pour le développement d'applications pour toute l'entreprise, faisant du calcul cloud-native managé, la norme par défaut pour les nouvelles applications. Paul Sullivan explique que ce changement « a permis de traiter l'infrastructure comme un ensemble de services plutôt que comme un élément que les développeurs exploitent directement. Nous sommes passés d'une gestion manuelle à un modèle où c'est la plateforme qui prend en charge les tâches répétitives et complexes. » Ce changement a permis d'accélérer l'innovation, de renforcer la sécurité et d'améliorer la rentabilité, explique-t-il.

Voir l'infrastructure comme un produit fourni via des services

Compte tenu de ces avantages, Paul Sullivan considère l'adoption des services managés et des architectures serverless comme une stratégie clé pour accélérer la modernisation.« Les DSI devraient cesser de considérer l'infrastructure comme un ensemble d'actifs à gérer et commencer à la percevoir comme un produit fourni par le biais de services », explique-t-il. « En associant cette approche à une gouvernance et une observabilité automatisée, on crée un environnement propice à l'innovation. Les équipes peuvent ainsi agir rapidement sans risquer de compromettre ni la sécurité ni la résilience. »

« Les équipes consacrent moins de temps à la maintenance et davantage à la création technique », ajoute Paul Sullivan. « Nous voulons qu'elles puissent se concentrer sur l'écriture de code d'exception et le développement d'applications innovantes. Cette réduction des tâches répétitives se traduit directement par une livraison plus rapide. Elle favorise une culture où l'expérimentation est rapide et peu coûteuse. Lorsque la plateforme gère l'infrastructure, les ingénieurs peuvent se concentrer sur le produit. »

3 - Installer une culture de la modernisation

Lauren Wilkinson, DSI de la division services aux conseillers financiers chez Vanguard, affirme que son entreprise a modernisé ses systèmes « vers le cloud en utilisant une architecture microservices qui permet rapidité et résilience ». Elle ajoute : « Les résultats sont prometteurs, notamment la mise à niveau de notre site web, le lancement d'une nouvelle application mobile et le passage à une mise à jour quotidienne et continue des améliorations, ce qui signifie que nos équipes peuvent répondre plus rapidement aux commentaires des clients. »

Selon la DSI, la capacité à mener à bien de telles initiatives de modernisation rapidement nécessite un alignement sur les objectifs de l'organisation. « La démarche la plus importante consiste à définir une vision stratégique claire au sommet de l'organisation », confirme-t-elle. « La modernisation ne peut être considérée comme un simple projet technologique ; elle doit être une initiative d'entreprise. Une vision stratégique partagée par tous déterminera votre cap et permettra d'atténuer les conflits de priorités entre les fonctions technologiques et les fonctions commerciales, un obstacle fréquent. »

4 - Exploiter l'IA pour la réingénierie des processus

Lauren Wilkinson évoque aussi l'intérêt d'avoir introduit le vibe coding auprès de ses équipes de développement. « Nous avons éliminé les intermédiaires traditionnels entre les équipes d'ingénierie, de produit et de design, ce qui a accéléré notre processus de conception de pages web de 40 % et réduit le temps de prototypage de deux semaines à seulement 20 minutes », ajoute-t-elle. « Cela a non seulement transformé notre processus d'ingénierie, mais aussi remodelé la manière dont nous apportons de la valeur à nos clients. »

5 - Clarifier les rôles, les responsabilités et le pouvoir de décision

Les entreprises qui ne définissent pas clairement qui prend quelles décisions en matière de technologies et de processus ne peuvent pas progresser aussi rapidement dans leurs efforts de modernisation. Pour Janet Sherlock, il est indispensable de consacrer du temps à identifier les responsables des plateformes, des systèmes et des fonctions impactées par la modernisation. « L'ambiguïté est un frein à la performance. » ajoute-t-elle. Selon ses études sur le sujet, la vitesse de modernisation est réduite d'environ 25 % dans les organisations où les DSI et les responsables IA sont des pairs, en raison de l'ambiguïté qui en résulte.

« Si les responsabilités décisionnelles ne sont pas clairement définies et que plusieurs équipes ou personnes pensent être responsables de [quelque chose], les décisions sont bloquées. L'IT doit alors se concerter et perdre du temps à essayer de déterminer qui est réellement responsable », explique-t-elle. « Cela engendre des conflits de compétences, des tensions, ce qui ralentit la communication et donc l'ensemble du projet. » Janet Sherlock raconte avoir rencontré ce type de situation dans ses précédents rôles de direction, notamment celui de directrice du numérique et de la technique chez Ralph Lauren de 2022 à 2024 et celui de DSI de 2017 à 2022.

« Si jamais j'avais l'impression qu'un membre d'une autre équipe empiétait sur le travail de mon équipe, j'organisais une réunion et je disais : "Nous devrions faire ceci, et vous devriez faire cela. Il ne s'agit pas de rivalité territoriale. Il s'agit de clarté, afin que nous puissions avancer plus rapidement ensemble." »

6 - Adopter une architecture modulaire

«  Le service IT doit être aussi réactif que les équipes de ravitaillement des voitures de course, capables de remplacer rapidement les composants usés  », déclare Danielle Phaneuf , associée chez PwC Technology Strategy et responsable du programme CIO du cabinet. «  Pour ce faire, les DSI doivent opter pour une architecture informatique modulaire », explique-t-elle. On parle d'une architecture avec des composants indépendants et interopérables, pouvant être développés, déployés et mis à l'échelle séparément. Grâce aux interfaces et responsabilités clairement définies de chaque module, les équipes IT peuvent mettre à jour ou remplacer des fonctions sans perturber l'ensemble du système, à l'instar des mécaniciens qui remplacent des pièces sans endommager le véhicule.

« On recherche la modularité. On ne veut pas que le modèle monolithique revienne. Mais on ne veut pas non plus d'une modularité synonyme de fragmentation. L'essentiel est de minimiser les dépendances, afin de pouvoir littéralement débrancher un élément pour en brancher un autre », complète Danielle Phaneuf. Cette approche est particulièrement utile pour les modèles d'IA, selon elle. Les innovations se succèdent à un rythme si rapide que le plus performant de ces modèles d'aujourd'hui pourrait être obsolète demain. Les organisations doivent donc pouvoir le remplacer rapidement par un autre en cas de besoin.

Article rédigé par

Mary K.Pratt, CIO US (adapté par H.Elgodjam)

Partager cet article