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Pourquoi le passage du mode projet au mode produit n'est pas la panacée

De nombreuses entreprises ont vu les méthodologies agiles comme un remède à leurs difficultés. Mais l'agilité ne fonctionne que si stratégie et exécution sont alignées. (Photo : Jason Goodman / Unsplash)

La plupart des DSI s'éloignent de la gestion de projet, jugée dépassée, rigide et inefficace, pour aller vers un mode produit, comme si cette organisation remédiait à tous les défis liés à l'exécution de la stratégie. Mais ce raisonnement simpliste est précisément ce qui bloque les organisations.

PublicitéLes intentions qui sous-tendent le passage du projet au produit sont louables, mais trop d'organisations optent pour cette solution sans résoudre les problèmes sous-jacents et s'exposent aux mêmes difficultés que celles qu'elles tentent de résorber.

Pour obtenir les résultats que vous attendez de votre stratégie, il ne s'agit pas de choisir entre le projet et le produit. Il s'agit de s'assurer que vous avez la bonne approche, les bonnes personnes et le bon alignement pour que votre stratégie soit mise en oeuvre d'une manière qui fasse réellement bouger le curseur. Il ne s'agit donc pas d'abandonner complètement la notion de projet. Veillez plutôt à ce que l'approche choisie, quelle qu'elle soit, soit réellement propice à la réussite de l'initiative. C'est là que la plupart des organisations échouent, non pas parce qu'elles gèrent des projets plutôt que des produits, mais parce qu'elles n'ont jamais corrigé les systèmes défaillants qui empêchent une bonne exécution de la stratégie.

L'exécution d'une stratégie d'entreprise s'apparente à un jeu d'échecs. Chaque pièce a un rôle à jouer et chaque mouvement est important. Si l'accent n'est pas mis sur la réalisation des objectifs de l'entreprise, vous ne gagnerez pas - vous ne ferez que déplacer les pièces jusqu'à perdre la partie. Si tous les membres de votre organisation ne sont pas sur le résultat final, l'exécution de la stratégie se transforme en un effort décousu, sans réel progrès mesurable.

Changez l'état d'esprit ; le bon modèle d'exploitation suivra

L'idée la plus fausse concernant le passage du projet au produit est qu'il faut choisir l'un plutôt que l'autre. Or, la réussite passe par les deux. Les gestionnaires de produits s'approprient la vision, veillent à l'alignement sur les objectifs de l'entreprise et se concentrent sur la création de valeur à long terme. Les chefs de projet, quant à eux, veillent à ce que les bonnes personnes effectuent le bon travail de la bonne manière afin d'obtenir les résultats escomptés, en maximisant le retour sur investissement.

Les meilleurs résultats sont obtenus lorsque les deux groupes jouent sur leurs points forts au lieu d'essayer de tout faire. C'est dans la tension naturelle entre la définition de la vision et son exécution efficace que réside la réussite. C'est cette tension qui permet aux organisations d'avancer à la bonne vitesse et de se concentrer sur les résultats.

De nombreuses entreprises ont sauté dans le train de la transformation agile pour échapper à la gestion de projet traditionnelle, mais l'agilité ne vous sauvera pas si votre stratégie et votre exécution ne sont pas alignées. C'est pourquoi les transformations agiles échouent aussi souvent que n'importe quelle autre approche, comme de nombreux dirigeants le constatent aujourd'hui dans leur propre organisation. Ce n'est pas le cadre qui compte, mais le fait de s'assurer que l'ensemble du système de mise en oeuvre vise le même objectif.

PublicitéAinsi, que vous utilisiez l'approche agile, en cascade ou une approche hybride, vous avez besoin à la fois d'un objectif métier clair pour le produit et d'une feuille de route exécutable sur la façon dont vous y parviendrez. Ces deux perspectives créent souvent des frictions, mais c'est aussi ce qui produit le bon niveau de gouvernance pour maintenir l'alignement de l'ensemble de l'équipe.

Mais l'alignement n'est pas un événement ponctuel. Il s'agit d'une discipline quotidienne qui s'inscrit dans la manière d'établir les priorités, de mesurer les progrès et de prendre des décisions. En l'absence d'alignement intentionnel et de clarté des rôles dans la livraison des produits et des projets, les organisations se retrouvent avec des visions de produits brillantes mais qui ne se concrétisent jamais, ou des projets parfaitement gérés en termes de délais et de budget mais qui livrent des choses dont personne n'avait vraiment besoin.

Si vos équipes ne sont pas en mesure de progresser sur l'ensemble de l'échiquier, il faut d'abord y remédier, car aucune stratégie produit ne délivrera les résultats escomptés sans une exécution solide.

Amener votre équipe à mettre en oeuvre la stratégie

Pour créer un écosystème dans lequel la stratégie et l'exécution se renforcent mutuellement, il est essentiel de disposer d'un système qui aligne chaque partie du processus. Définissez donc des objectifs stratégiques afin de savoir clairement à quoi ressemble le succès en termes d'impact sur l'entreprise, et pas seulement de produits à livrer. Définissez non seulement les produits qui doivent être construits pour atteindre ces objectifs, mais aussi le plan d'exécution. Ce n'est qu'ensuite qu'il convient de lancer la phase d'exécution, pour s'assurer que les résultats sont atteints avec un impact élevé.

Ce système crée un lien entre la définition, l'exécution et la réalisation de la stratégie, ce qui permet aux équipes de travailler ensemble dans le cadre d'un système intégré au lieu de se disputer le contrôle de celui-ci. Et la bonne nouvelle, c'est que ce va amener moins de perturbations dans la façon dont vous travaillez déjà probablement avec les personnes chargées des projets et celles chargées des produits. Il s'agit simplement de savoir comment les organiser dans un nouveau modèle opérationnel qui leur permette de s'épanouir. Il ne s'agit pas tant de projet ou de produit que de s'assurer que tous les membres de l'organisation avancent dans la même direction en clarifiant leur rôle et en se concentrant sur les résultats.

Ne discutez pas des à-côtés, concentrez-vous sur les résultats

Au lieu de lancer vos équipes dans un débat sur la pertinence de l'approche projet ou produit, les entreprises doivent mettre en oeuvre un modèle qui garantisse que les deux travaillent en synchronisation. Voici à quoi cela pourrait ressembler :

- Les chefs de produit se concentrent sur la destination en définissant la vision et les critères de réussite.
- Le bureau de gestion de projet (PMO) se concentre sur la gouvernance et l'alignement stratégique en créant la structure et le cadre de priorisation qui permettent à l'ensemble du système de se concentrer sur la création de valeur.
- Les gestionnaires de projet se concentrent sur le chemin à suivre en faisant appel aux bonnes personnes, et en effectuant les tâches adéquates de la bonne manière pour que le projet aboutisse.
- Les équipes agiles et d'exécution se concentrent sur l'itération et la valeur en fournissant un travail qui s'aligne à la fois sur la vision issue des équipes produits et sur les besoins de l'entreprise.

Les organisations qui fonctionnent de cette manière s'affranchissent du cycle des transformations ratées, des problèmes créés par la déconnexion des équipes et par la recherche du processus parfait. Elles commencent à exécuter la stratégie d'une manière qui favorise réellement les résultats de l'entreprise.

La façon dont vous mettez en place votre modèle opérationnel et les personnes qui le composent détermineront vos résultats. Les entreprises qui auront compris cela ne se contenteront pas de survivre, elles feront la course en tête. Celles qui ne le font pas continueront à déplacer, au fil du temps, les pièces sur le plateau de jeu, sans se rendre compte qu'elles ont perdu la partie dans la façon dont elles ont aligné les pièces au départ. Car telle est la vraie question : vous contentez-vous de déplacer des pièces ou jouez-vous pour gagner ?

Article rédigé par

Barnard Laura, autrice de The IMPACT Engine
Laura Barnard est l'autrice de 'The IMPACT Engine : Accelerating Strategy Delivery for PMO and Transformation Leaders'. Forte de trois décennies d'expérience, elle accompagne les organisations dans leur stratégie de transformation, via l'entreprise qu'elle dirige, PMO Strategies. Laura partage de nouvelles idées chaque semaine sur son podcast à pmostrategies.com.