Tribunes

6 approches de management qui vont plomber la DSI

Parfois, la meilleure façon de réparer une organisation défaillante consiste simplement à arrêter de la détériorer. Voici 6 décisions fréquemment prises par les décideurs IT qui peuvent, en réalité, freiner les équipes IT. Et faire reculer la productivité.

PublicitéComme tous les cadres de l'entreprises, les DSI performants doivent être capables de diriger une organisation qui sait mener à bien ses projets. Malheureusement, bon nombre des techniques de management les plus populaires pour remédier aux mauvaises performances organisationnelles ne fonctionnent pas. Pire encore, elles dégradent la situation antérieure.

Si vous cherchez une orientation en la matière, commencez par l'observation de Peter Drucker selon laquelle « la majeure partie de ce que nous appelons le management consiste à rendre difficile l'accomplissement du travail des gens ». Cela devrait vous encourager à passer à l'étape suivante : pour améliorer les performances IT, identifiez les pratiques de management de votre organisation qui rendent le travail difficile et cessez de les appliquer. Voici quelques pistes.

Mauvaise solution n° 1 : réorganiser

De quoi s'agit-il ? Il s'agit de la stratégie de remédiation toujours très populaire consistant à réorganiser les chaises longues sur le pont lors du naufrage du Titanic.

Pourquoi est-ce un problème ? Les réorganisations ne changent pas la façon dont le travail est effectué.

L'argument habituel est que le réalignement des relations hiérarchiques supprime les obstacles. C'est effectivement le cas, mais le plus souvent en remplaçant un ensemble d'obstacles par un autre. Par ailleurs, les réorganisations modifient les règles tacites qui régissent le fonctionnement des services IT, car les employés doivent apprendre à travailler avec leur nouvelle direction.

Pourquoi est-ce tentant ? Parce que c'est facile. Il suffit d'annoncer les nouvelles relations hiérarchiques et de laisser les équipes se débrouiller pour que cela fonctionne.
C'est particulièrement tentant lorsque vous avez un manager inefficace : vous pouvez éviter la conversation désagréable qui consiste à le lui dire, et le placer à un poste sûr dans la nouvelle organisation afin de minimiser les dégâts qu'il engendre.

Que faire à la place ? A peu près n'importe quoi d'autre.

Mauvaise solution n° 2 : miser sur le multitâche

De quoi s'agit-il ? Demander aux employés de jongler entre plusieurs responsabilités.

Pourquoi est-ce un problème ? Les employés divisent leur temps en deux parties : s'orienter vers la tâche à accomplir et accomplir la tâche à accomplir. Plus les employés doivent effectuer de multiples tâches à la fois, plus ils perdent de temps à se réorienter, ce qui réduit le temps qu'ils peuvent consacrer à un travail productif.

Pourquoi est-ce tentant ? Le multitâche permet de ne jamais avoir à dire non à une demande. Vous pouvez toujours promettre de trouver un créneau pour faire quelque chose. De plus, cela améliore les performances IT en termes d'utilisation des employés, un indicateur mauvais mais populaire.

PublicitéQue faire à la place ? Eliminer le multitâche est un objectif trop ambitieux, car il y a inévitablement plus de tâches à accomplir que de personnel pour les réaliser. De plus, la pression politique pour caser quelque chose en plus l'emporte généralement sur la logique consistant à réduire le multitâche. Au lieu d'essayer de l'éradiquer, attaquez le problème du côté de la demande plutôt que du côté de l'offre en appliquant la règle du « rien n'est gratuit ».

Mauvaise solution n° 3 : ignorer les mauvais processus

De quoi s'agit-il ? La manière dont le travail est effectué est désorganisée, inefficace, non coordonnée, non documentée et incohérente.

Pourquoi est-ce un problème ? Lorsque chaque employé trouve indépendamment la manière d'accomplir une tâche, les pratiques informatiques sont, en fait, dans un état perpétuel de test alpha. Les processus ne s'améliorent jamais, car personne ne les exécute de la même manière, ni ne s'appuie sur les succès passés.

Pourquoi est-ce tentant de ne rien faire ? Définir, documenter, former et insister pour que tout le monde suive des processus bien définis représente beaucoup de travail, sans compter que cela peut rendre un manager impopulaire. Après tout, pour la plupart des employés, faire les choses à leur manière est beaucoup plus amusant que de les faire à la manière souhaitée par l'institution. Pire encore, faire les choses à la manière de l'institution et insister pour qu'elles soient faites ainsi vous exposera à des accusations selon lesquelles vous soumettez la DSI à une bureaucratie étouffante et suffocante.

Que faire à la place ? Encouragez une « culture du processus » dans toute votre organisation. Certes, ce n'est là qu'un slogan, et sa mise en oeuvre nécessite beaucoup de réflexion et de travail. Tout ne peut pas être résumé dans un article de magazine en ligne. Désolé.

Mauvaise solution n° 4 : tenir les employés pour responsables

De quoi s'agit-il ? Selon ses partisans, il s'agit de s'assurer que chacun fait de son mieux pour éviter les erreurs et fait tout ce qui est en son pouvoir pour mener à bien sa mission.

Pourquoi est-ce un problème ? Car cela revient à analyser les causes profondes des problèmes en partant du principe que si quelque chose ne va pas, c'est forcément la faute de quelqu'un. C'est une hypothèse erronée, car le plus souvent, quand quelque chose ne va pas, c'est le résultat de mauvais systèmes et processus, et non d'une erreur humaine.
Quand un manager tient quelqu'un pour responsable d'un dysfonctionnement, il ne fait en réalité que rejeter la faute sur quelqu'un d'autre. Après tout, ce sont bien les managers qui sont responsables des systèmes et processus de leur organisation.
Deuxième problème : si vous tenez les gens pour responsables quand quelque chose ne va pas, ils feront tout leur possible pour vous cacher le problème. Et quand plus personne ne s'occupe d'un problème, il s'aggrave. Sans oublier le fait que si vous tenez les gens pour responsables chaque fois que quelque chose ne fonctionne pas, ils seront peu enclins à prendre des risques.

Pourquoi est-ce tentant ? Trouver quelqu'un à blâmer est facile, comparé à une analyse sérieuse des causes profondes, et résoudre le « problème » devient alors un jeu d'enfant, comparé à l'amélioration des systèmes et des pratiques. Comme quelqu'un l'a dit un jour, le travail acharné porte ses fruits à un moment indéterminé dans le futur, mais la paresse porte ses fruits immédiatement.

Que faire à la place ? Chaque fois qu'un écueil survient, commencez par résoudre le problème immédiat, c'est-à-dire « arrêter l'hémorragie ». Ensuite, identifiez les systèmes et processus qui n'ont pas permis d'éviter le problème et corrigez-les afin que l'organisation soit mieux préparée la prochaine fois.

Et s'il s'avère que le problème venait réellement d'une erreur humaine, déterminez si la personne concernée a besoin d'une meilleure formation et d'un meilleur encadrement, si elle a simplement joué de malchance, si elle a pris un risque calculé ou si son comportement est réellement problématique et mérite une sanction. C'est ce que signifie concrètement « tenir les gens pour responsables ».

Mauvaise solution n° 5 : vous inclure systématiquement dans la boucle

De quoi s'agit-il ? Une conséquence de la règle « pas de surprises » : si quelque chose se passe dans votre service, vous êtes censé en être informé avant que vos collègues et votre hiérarchie n'en prennent connaissance.

Pourquoi est-ce un problème ? Ce n'est pas un problème. À moins, bien sûr, que vous accordiez plus d'importance au fait de vous tenir informé qu'à la résolution du problème, et surtout si cela signifie que la personne qui tente de résoudre le problème doit obtenir l'accord de la direction avant de prendre les mesures nécessaires.

Pourquoi est-ce tentant ? Être tenu informé réduit la crainte qu'un responsable soit pris au dépourvu et fasse mauvaise impression auprès de sa hiérarchie. De plus, cela donne au responsable le sentiment d'être important : « Je dois prendre cet appel » est aujourd'hui presque aussi convaincant que les vibrations du d'un bipeur autrefois.

Que faire à la place ? C'est une évidence, non ? Assurez-vous simplement que tout le monde sache que, si un problème survient, la priorité n° 1 est de le résoudre. Vous informer est la priorité n° 2 ou n° 3. Ou peut-être même la n° 27.

Mauvaise pratique n° 6 : promouvoir les bons chefs de projet à des postes de direction

De quoi s'agit-il ? Evaluer le potentiel d'un employé en fonction de ses performances en tant que chef de projet, puis recruter ceux qui excellent dans ce domaine pour occuper des postes d'encadrement.

Pourquoi est-ce un problème ? Le travail d'un cadre consiste à faire avancer les choses, jour après jour, en rendant demain identique à hier, mais en mieux. Le travail d'un chef de projet consiste à réaliser des changements intentionnels, à rendre demain différent d'hier de manière planifiée et bénéfique.

Cela fait de la gestion de projet l'une des compétences les plus importantes qu'une organisation puisse développer, sans doute plus importante que la plupart des postes de direction opérationnelle. Or, promouvoir les meilleurs chefs de projet à des postes de direction revient à ne pas développer les compétences en gestion de projet, ce qui conduit à l'échec d'un trop grand nombre d'initiatives de transformation, ces fameux changements organisationnels intentionnels que pilotent les chefs de projet.

Que faire à la place ? Etablir un parcours professionnel en gestion de projet qui soit tout aussi influent sur le plan politique - et rémunérateur - pour les employés qui démontrent leur capacité et leur aspiration à suivre ce parcours.

De cette façon, les DSI constituent un groupe de chefs de projet talentueux et une organisation capable de déployer des changements organisationnels qui compteront pour l'entreprise.

Et, pour finir, une suggestion

Mettez en place un sondage anonyme comportant une seule question. Invitez tous les employés du service IT à y participer. La question s'inspire de l'observation susmentionnée de Peter Drucker : « Qu'est-ce que nous faisons, au sein de la direction informatique, qui nuit à votre capacité à faire votre travail ? »

Publiez les réponses les plus courantes, prenez-les au sérieux et répétez le sondage tous les trimestres.

Et si l'une des réponses les plus fréquentes vous surprend, revoyez votre programme d'écoute de votre organisation, car il est clair que celui que vous avez mis en place ne fonctionne pas.

Article rédigé par

Lewis Bob,
Bob Lewis est un consultant en gestion et en IT, qui se concentre sur l'efficacité organisationnelle de l'informatique et de l'entreprise, la planification de la stratégie à l'action et l'intégration entre métiers et informatique. Et oui, bien sûr, il est Digital. On peut également le retrouver sur son blog, Keep the Joint Running.