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15 plantages majeurs dans l'implémentation d'un ERP

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°175 !

50 bonnes pratiques à suivre ou erreurs à éviter

CIO Etats-Unis a réalisé des listes d'erreurs à ne pas commettre et de bonnes pratiques à suivre que nous avons relayées en Français dans nos colonnes. Nous vous proposons ici d'en retrouver une sélection. Nous espérons que ce florilège saura vous guider au quotidien.

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Pas étonnant que l'ERP ait si mauvaise réputation : les anecdotes sur les méthodes honteuses des vendeurs, les scandaleuses opérations de matraquage publicitaire et les échecs monumentaux sur le marché complexe et coûteux du progiciel de gestion intégré d'entreprise ne manquent pas. Nos confrères américains reviennent sur 15 exemples.

PublicitéUn seul chiffre permet de comprendre à quel point le déploiement d'un ERP (Enterprise Resource Planning ou progiciel de gestion intégré) est crucial pour une entreprise : les poursuites qu'elles ont intentées pour défaillance dans la mise en oeuvre de logiciels ERP et de CRM (Customer Relationship Management ou gestion de la relation client) s'expriment désormais en milliards de dollars. Greg Crouse, directeur général de Navigant Consulting, a passé 25 ans à gérer de grands projets en tant que témoin expert pour la justice ou consultant, et l'on peut dire qu'il a vécu tout cela de l'intérieur.

Dans une enquête réalisée en 2015 par Panorama Consulting Solutions, 21% des entreprises interrogées avaient déclaré que leur plus récent déploiement d'ERP avait été un échec. Les défaillances sont donc nombreuses. Mais les enjeux élevés de ces projets et l'augmentation du nombre de litiges ont fait qu'ils sont à la fois plus et moins apparents que jamais. Quand les poursuites judiciaires sont rendues publiques, un beau scandale pointe en perspective. Mais souvent, les nécessités juridiques font que les détails complets du litige ne sont jamais dévoilés. « Vous aurez du mal à trouver quelqu'un pour en parler : soit la procédure va durer un temps infini, reportant aux calendes grecques la divulgation des motifs, soit le litige est réglé à l'amiable et scellé à jamais », a expliqué M. Crouse. Nos confrères de CIO ont rassemblé ici quelques échecs spectaculaires de déploiements d'ERP pour en tirer quelques leçons et un peu de sagesse. (À noter que les commentaires de Greg Crouse relèvent de son expérience générale de ces situations. Il n'a pas travaillé spécifiquement sur les dossiers mentionnés ici.) 

1. MillerCoors : une bataille publique... réglée à l'amiable

En 2014, MillerCoors exploitait sept versions différentes du logiciel ERP de SAP, un héritage des années de consolidation de l'industrie de l'alcool qui a donné naissance à ce géant de l'industrie. Après les nombreuses fusions, l'entreprise a engagé la SSII indienne HCL Technologies pour déployer une mise en oeuvre unifiée de SAP qui servirait l'ensemble de l'entreprise. Mais tout ne s'est pas passé comme prévu : le premier déploiement a été marqué par huit défaillances de gravité « critique », 47 défaillances de gravité « élevée » et de milliers de problèmes supplémentaires qu'il a fallu résoudre en direct et sans répit pendant une période prolongée. En mars 2017, le projet avait tellement dérivé que MillerCoors a poursuivi HCL en justice, lui réclamant 100 millions de dollars. Le géant de l'alcool reprochait notamment à HCL de ne pas avoir mobilisé suffisamment de personnel pour le projet et de ne pas avoir tenu ses promesses. Mais l'entreprise de services IT indienne n'a pas pris l'accusation à la légère. En juin 2017, HCL a répliqué par une plainte, affirmant que MillerCoors reportait ses propres défaillances de gestion sur HCL et qu'elles étaient la cause réelle de cet échec. Des observateurs externes ont pu voir que le libellé des contrats, tel que décrit dans les plaintes, semblait reposer sur un contrat de services généraux préexistant entre les deux entreprises et laissait une grande marge d'erreur. Puis, en décembre 2018, après avoir semble-t-il utilisé les tribunaux comme levier pour faire valoir leurs enjeux, les deux entreprises ont réglé le différend « à l'amiable ». 

Publicité 2. Revlon : de graves dysfonctionnements énervent les actionnaires

Le géant des cosmétiques Revlon a également eu besoin d'intégrer ses processus dans toutes ses business units après la fusion avec Elizabeth Arden, Inc., acquise en 2016. Par le passé, les deux sociétés avaient connu des expériences de déploiement d'ERP réussies, Elizabeth Arden avec Oracle Fusion Applications et Revlon avec Microsoft Dynamics AX. Mais, en décembre 2016, Revlon a pris la décision fatale d'opter pour une autre solution, SAP HANA. Est-ce qu'à l'époque, le choix de HANA, qui manquait encore de maturité, était voué à l'échec ? C'est possible. Ce qui est sûr, c'est que le déploiement a été suffisamment désastreux pour saboter la propre usine de production de Revlon situé en Caroline du Nord, entraînant des millions de dollars de ventes perdues. En mars 2019, le géant des cosmétiques a mis en cause « des défauts de conception et critiqué le manque de contrôles efficaces dans le cadre de la mise en oeuvre », ajoutant que « les perturbations liées au système ERP avaient entraîné des frais d'expédition supplémentaires et d'autres dépenses imprévues que la société a dû assumer pour remédier aux difficultés rencontrées par le service à la clientèle, une situation qui pourrait se poursuivre jusqu'à la résolution des problèmes du système ERP ». La crise a plombé l'action de Revlon, incitant les actionnaires à intenter des poursuites.

3. Lidl : gros problème pour le géant allemand de la grande distribution

C'était « le » mariage entre deux grandes entreprises allemandes : SAP, la superstar de l'ERP/CRM, et Lidl, une chaîne nationale de supermarchés affichant un chiffre d'affaires annuel de 100 milliards d'euros. Depuis 2011, les deux entreprises travaillaient ensemble pour migrer le système d'inventaire interne de Lidl, à bout de souffle. Mais, en 2018, après avoir dépensé près de 500 millions d'euros, Lidl a abandonné le projet. Alors, que s'est-il passé ? Selon certaines rumeurs, une singularité dans la tenue de registres de Lidl aurait été à l'origine du problème : le géant de la distribution a toujours basé ses systèmes d'inventaire sur le prix payé pour les marchandises, alors que la plupart des entreprises basent leurs systèmes sur le prix de détail auquel ils vendent leurs marchandises. Mais Lidl ne voulait pas changer de méthode, si bien qu'il a fallu personnaliser l'implémentation de SAP, inaugurant le début d'une série de problèmes. Si l'on ajoute à cela un turnover important du personnel dans le département IT de Lidl et des conflits avec le consultant chargé de mener à bien l'implémentation. Tous les ingrédients de l'échec étaient réunis.

4. National Grid : une mise en route en pleine tempête

National Grid, un fournisseur public de gaz et d'électricité opérant dans les États de New York, de Rhode Island et du Massachusetts, s'est retrouvé dans une situation difficile. Bien qu'il ait entamé le déploiement d'une nouvelle implémentation SAP depuis trois ans, il constatait déjà des retards. Or, en cas de dépassement de la date de mise en service, les coûts supplémentaires pour National Grid se chiffraient en dizaines de millions de dollars, et le fournisseur devrait obtenir l'approbation du gouvernement pour augmenter ses tarifs afin de couvrir ce surcoût. A contrario, une mise en route prématurée du nouveau système SAP pouvait compromettre ses propres opérations. De plus, la mise en service était prévue le 5 novembre 2012, moins d'une semaine après le passage dévastateur de l'ouragan Sandy dans la zone de service de National Grid qui avait privé d'électricité des millions de personnes. Dans ce chaos, National Grid a pris la décision fatale de basculer sur le nouveau système SAP, et les résultats ont été encore plus désastreux que ce qu'avaient prédit les personnes les plus pessimistes : des employés ont reçu un salaire trop élevé, tandis que d'autres ont été sous-payés ; 15 000 factures de fournisseurs n'ont pas pu être traitées ; faute de rapports financiers, l'entreprise ne pouvait plus obtenir de prêts à court terme qu'elle contractait habituellement pour disposer des liquidités nécessaires. L'action en justice intentée par National Grid contre l'intégrateur systèmes Wipro, s'est finalement réglée à l'amiable : National Grid a reçu 75 millions de dollars de Wipro, mais cela n'a pas suffi à couvrir les pertes.

5. Worth & Co. : un déploiement interminable qui débouche sur un procès

Worth & Co., une entreprise de fabrication basée en Pennsylvanie, voulait simplement changer de système ERP. En 2014, après avoir assisté à plusieurs présentations, elle a décidé d'engager EDREi Solutions pour implémenter Oracle E-Business Suite. La première date de mise en service avait été fixée à novembre 2015. Mais les choses ont commencé à déraper. La date limite a été repoussée à février 2016 ; Oracle a alors demandé à Worth & Co. de verser 260 000 dollars pour des cours de formation et des contrats de support. Mais l'année 2016 est passée et le déploiement n'était toujours pas achevé. En 2017, Worth & Co. a abandonné EDREi au profit de l'intégrateur Monument Data Solutions. Pendant une année supplémentaire, ce dernier a essayé en vain de personnaliser la suite Oracle pour les besoins de Worth & Co. Finalement, en février 2019, après l'abandon du projet, Worth & Co. a pris une nouvelle décision : ne pas poursuivre en justice le fournisseur IT, mais directement Oracle, auquel l'entreprise a payé 4,5 millions de dollars en licences, services professionnels et formation. Le procès est toujours en cours.

6. Vodafone : le bras armé de la loi

Pour l'opérateur télécom britannique Vodafone, la consolidation de ses systèmes CRM sur une plate-forme Siebel s'est traduite par un tas de problèmes : la migration des comptes de ses clients ne s'est pas bien passée. Et, même si l'entreprise a évité d'ébruiter l'affaire, les utilisateurs ont commencé à remarquer que leurs comptes n'étaient pas correctement crédités pour les paiements effectués. Résultat : le régulateur britannique des télécommunications a infligé une amende de 4,6 millions de livres sterling à l'opérateur. Même si cet incident s'est conclu par le paiement d'une simple amende, Greg Crouse fait remarquer que la surveillance réglementaire pourrait, à l'avenir, de manière un peu surprenante, déboucher sur des litiges privés. « Les gens se rendent compte s'il y a des problèmes avec les implémentations à grande échelle. De plus, il est obligatoire de signaler au régulateur les échecs d'implémentations ». Auparavant, une entreprise pouvait être tentée de garder le silence. Mais, parce que les régulateurs peuvent rendre public les défaillances, elle pourrait estimer désormais qu'elle a plutôt intérêt à porter l'affaire devant la justice et déplacer la responsabilité de la situation sur quelqu'un d'autre.

7. Collège communautaire de Washington : l'échec des tiers

Dans cette histoire, chaque protagoniste a ses responsabilités. Une partie des frais de scolarité payés chaque année par les étudiants des collèges communautaires de l'État de Washington devait permettre aux écoles de passer à un système ERP de PeopleSoft, avec une date de mise en service fixée à 2012. Mais le projet a du mal à prendre forme. Une part des retards était imputable à l'organisation interne : les processus opérationnels des 34 campus du système étaient très divers et auraient nécessité une normalisation. Mais, c'est seulement bien après le déploiement que ce besoin est devenu évident. Depuis, un autre problème a émergé : Ciber, la société tierce engagée pour déployer le système PeopleSoft, a fait faillite en avril de cette année, et ses actifs ont été récupérés par HTC, une entreprise basée dans le Michigan. De plus, HTC a annulé son contrat avec le système éducatif et a même intenté une action en justice pour réclamer 13 millions de dollars aux collèges, affirmant que l'échec du déploiement est dû à un « dysfonctionnement interne ». Selon l'ancien consultant Greg Crouse, ce genre d'hostilité réciproque n'est pas rare. « On se retrouve dans des cas où le client n'est pas satisfait du travail d'implémentation effectué par l'entreprise et intente des poursuites contre celle-ci. Ou bien, le client n'est pas content et cesse de payer ses factures. Il y a aussi des tierces parties qui adoptent parfois une attitude de fournisseur/revendeur et ils se retrouvent en position de plaignant ou de défendeur, en fonction de celui qui se fâche en premier ». Ce qui est sûr, c'est qu'entre-temps, le déploiement n'avance pas.

8. Woolworth Australie : la disparition de la mémoire institutionnelle

L'avant-poste australien de la vénérable chaîne de grands magasins, affectueusement connu sous le nom de « Woolies », a également été confronté à des problèmes liés aux données quand il est passé d'un système maison, en place depuis 30 ans, à un système SAP. L'un des effets critiques de cette migration, c'est que les directeurs de chaque magasin devaient attendre 18 mois les rapports de profits et pertes, au lieu d'en disposer chaque semaine. Le problème était lié au changement apporté aux procédures de collecte des données. Mais c'est surtout l'incapacité de l'entreprise à comprendre pleinement ses propres processus qu'il fallait mettre en cause. Les procédures métiers quotidiennes n'étaient pas bien documentées, et comme les cadres supérieurs avaient quitté l'entreprise pendant ce trop long processus de transition - six ans - tout le savoir institutionnel a été perdu et n'a pas pu être intégré dans le nouveau déploiement. « Les entreprises omettent souvent d'affecter au déploiement d'un ERP les gens qui connaissent bien les processus métiers », a expliqué M. Crouse. « Soit ils sont affectés à temps partiel, soit l'entreprise embauche de nouvelles personnes pour assister l'intégrateur du nouveau système. Rien de tout cela ne fonctionne. Il est vraiment important d'affecter des personnes qui connaissent bien le processus que vous essayez de mettre en place à temps plein. Et c'est un conseil que l'on peut généraliser : si l'entreprise n'affecte pas les personnes les plus au fait du système, elle peut s'attendre à des problèmes ».

9. Target Canada : un gros ménage à faire dans les données fraîches

La plupart des entreprises qui déploient des systèmes ERP rencontrent des difficultés au moment d'importer des données de systèmes existants dans leur nouvelle infrastructure. Mais en 2013, année du lancement de Target au Canada, l'entreprise pensait bien éviter ce problème puisqu'elle n'avait pas de données à convertir, seulement de nouvelles informations à intégrer dans son système SAP. Cependant, le jour du lancement, sa chaîne d'approvisionnement s'est effondrée, et le problème a été rapidement identifié : ces données supposément fraîches étaient truffées d'erreurs. En effet, les dimensions, les prix, le nom des fabricants, etc. apparaissant sur les étiquettes des articles étaient incorrects. Des milliers d'entrées avaient été saisies manuellement et dans des délais extrêmement courts dans le système par des employés sans expérience qui ne savaient par reconnaître quand les informations fournies par les fabricants étaient erronées. L'enquête a révélé que seulement environ 30 % des données du système étaient exactes.

10. PG&E : une base de « démo » avec de vraies données de production

Certains déploiements tentent de résoudre ce problème de données en testant leur nouveau système avec des données de production, généralement importées de bases de données existantes. Ils peuvent ainsi vérifier que les erreurs sont corrigées avant le déploiement. Mais les données de production sont des données précieuses qui contiennent beaucoup d'informations confidentielles et exclusives, et elles doivent être protégées avec le même soin que dans un contexte de production réelle. En mai 2016, Chris Vickery, analyste des risques chez UpGuard, a découvert une base de données accessible au public, provenant probablement du système de gestion des actifs de Pacific Gas and Electric. La base, qui contenait des détails sur plus de 47 000 ordinateurs, machines virtuelles, serveurs et autres dispositifs de PG&E, était accessible en clair, sans nom d'utilisateur ni mot de passe, à tout un chacun. Dans un premier temps, PG&E a nié qu'il s'agissait de données de production. Mais Chris Vickery affirme que c'était bien sa base de données de production et qu'elle avait été exposée à la suite du déploiement d'un ERP. Le fournisseur tiers avait sans doute reçu les données directement de PG&E pour remplir la base de données de démonstration et la tester en situation de production réelle. Sauf qu'il n'avait pas protégé ces données comme il aurait dû le faire pour une base de production réelle.

11. Sûrement pas une bonne expérience pour Hershey

Est-ce que l'échec d'une implémentation technologique (dans ce cas, le logiciel ERP R/3 de SAP) peut faire chuter une entreprise du Fortune 500 (dans ce cas, Hershey Foods) ? Les problèmes opérationnels rencontrés par Hershey en 1999 pendant la période d'Halloween n'ont certainement pas fait le bonheur des investisseurs de Wall Street. Du fait de défaillances épouvantables dans les applications de la chaîne d'approvisionnement SAP ERP, Siebel CRM et Manugistics utilisées par Hershey, l'entreprise n'a pas pu livrer 100 millions de dollars de Kisses pour Halloween cette année-là, entraînant une chute de son action de 8 %. Selon Greg Crouse, « l'échec d'un projet technologique ne peut pas faire complètement chuter une entreprise du Fortune 500, mais peut certainement l'ébranler un peu ».

12. Un projet beaucoup trop ambitieux chez Nike

Nike, le fabricant de chaussures et d'équipements sportifs mondialement connu, a dépensé 400 millions de dollars pour mettre à niveau sa chaîne d'approvisionnement et ses systèmes ERP. Mais pour quel bénéfice ? D'abord, Nike a perdu 100 millions de dollars en ventes. Ensuite, l'entreprise a vu ses actions chuter de 20 %. Enfin, elle a été confrontée à une série de recours collectifs. C'était en 2000. Ces résultats épouvantables sont la conséquence d'un projet d'ERP, de chaîne d'approvisionnement et de CRM audacieux. Mais au lieu de disposer d'un super système, Nike a dû déchanter. Son histoire résonne à la fois comme un échec malheureux et comme un avertissement.

13. Tempête de problèmes dans l'ERP de HP

L'objectif de HP était de centraliser ses systèmes ERP nord-américains éparpillés sur un seul système SAP. Mais cette histoire épique montre qu'on n'est jamais trop pessimiste quand il s'agit de gestion de projet ERP. En 2004, les chefs de projet de HP étaient au fait de tout ce qui n'allait pas dans le déploiement de leur ERP. Mais ils n'avaient tout simplement pas prévu qu'autant de problèmes surviendraient en même temps. « Finalement, le projet a coûté 160 millions de dollars à HP en commandes en attente et en perte de revenus, soit plus de cinq fois le coût estimé du projet », a déclaré Gilles Bouchard, à l'époque DSI des opérations mondiales de HP. « Nous avons rencontré une série de petits problèmes, tous faciles à régler individuellement. Mais leur accumulation et leur simultanéité ont créé les conditions d'une parfaite tempête ».

14. Un nouveau genre de bizutage d'étudiant de 1^e année

À l'automne 2004, la dernière chose dont avaient besoin les étudiants de première année de l'Université du Massachusetts, c'était d'un programme informatique qui pourrisse leur vie et rende leurs premiers pas d'étudiants encore plus incertains. Malheureusement, plus de 27 000 étudiants de l'Université du Massachusetts, mais aussi de Stanford et de l'Université de l'Indiana, ont bataillé des semaines pour se connecter à des portails pleins de bogues et des applications ERP. Au mieux, ils ne pouvaient accéder à leur planning et trouver leurs classes de cours. Au pire, ils ne pouvaient recevoir leurs aides financières. Un ancien étudiant de l'Université du Massachusetts se rappelle qu'à l'époque « les nouveaux étaient complètement perdus, et qu'ils ne savaient pas où aller ». Après quelques jours et quelques semaines un peu tendues, tout le monde a finalement reçu ses chèques et ses emplois du temps.

15. Un projet d'ERP complètement irréaliste chez Waste Management

Le géant de l'élimination des déchets, Waste Management, est toujours impliqué dans une bataille juridique avec SAP. L'entreprise reproche à l'éditeur d'avoir prétendu qu'il pourrait installer son logiciel ERP en 18 mois pour et lui réclame 100 millions de dollars. L'opération initiale a débuté en 2005, mais la saga juridique a commencé en mars 2008, quand Waste Management a intenté une action en justice, accusant les dirigeants de SAP d'avoir survendu leur système, et de l'échec massif qui a suivi. Quelques mois plus tard, SAP a riposté en affirmant que Waste Management avait violé son accord contractuel de différentes façons. En particulier, SAP estime que son client « n'a pas défini ses besoins métiers en temps voulu et avec précision » et qu'il n'a pas affecté à ces tâches « des utilisateurs et des gestionnaires compétents et habilités à prendre des décisions » pour travailler sur le projet. À l'automne 2008, d'autres accusations concernant la documentation, les dépositions et des retards dans la présentation de l'affaire devant un juge se sont ajoutées à la plainte. Au regard de ces problèmes, l'offre de mise en oeuvre sur 18 mois paraît aujourd'hui complètement irréaliste.

Survivre au déploiement d'un ERP

Alors, quelles leçons tirer de toutes ces histoires ? D'abord, il ne faut pas se laisser intimider par les régulateurs, s'assurer que vos données sont sécurisées et propres, et bien documenter vos processus avant de changer de plate-forme : ces conseils sont valables pour tout déploiement (et tout autre grand projet IT). Un autre aspect souvent rappelé par Greg Crouse pour la DSI, c'est celui de continuité. « Je travaille actuellement sur une affaire d'implémentation d'ERP dont le calendrier s'étale sur plusieurs années », a-t-il déclaré, « et quatre DSI se sont succédés pendant cette période. Ces changements sont à l'origine d'un tas de problèmes. Il faut un référent stable, quelqu'un qui défend vraiment le projet. Cela devient difficile si les dirigeants et ceux qui connaissent le projet côté client changent continuellement ».

Article rédigé par

IDG News Service,

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