Stratégie

Efficience : faire en sorte que l'agilité ne devienne pas de l'agitation

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°108 !

Efficience IT : la DSI plus performante et moins chère

Le 22 novembre 2015, CIO a organisé une Matinée Stratégique consacrée à l'Efficience IT. Transformer la DSI pour faire mieux et moins cher ? C'est possible. Les managers IT, DSI ou non, qui ont témoigné l'ont démontré. Hélène Brisset, qui a créé le Réseau Interministériel de l'Etat, a expliqué...

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Lors d'une conférence organisée par CIO le 17 novembre 2015 sur le thème de l'efficience, François Koehl et Caroline Couesnon, du cabinet Advese, sont revenus sur les questions de performances de la DSI. Ils ont tenu à livrer les clés qui permettait de la justifier auprès des métiers et de la direction générale. 

Publicité« Pour vendre l'efficience et la performance, il faut parler du fond. Le DSI est en train de devenir un partenaire plus qu'un fournisseur au sein de l'entreprise », a déclaré François Koehl, directeur associé du cabinet de conseil Advese qui intervenait lors de la conférence CIO « Développer l'efficience de la DSI au quotidien » du 17 novembre 2015. Avec son associée Caroline Couesnon, il est venu expliquer aux participants comment justifier cette performance auprès des métiers et de la direction générale.

S'adressant à la salle comme à un client qui l'aurait sollicité, Caroline Couesnon débute en rappelant que le DSI va devoir jongler entre deux visions. « D'une part, il doit avoir une vision très globale de ce qu'il va vivre dans le cadre de sa stratégie de transformation de l'entreprise. Mais d'autre part, il doit rester focaliser sur les applications en cours de développement, ses recrutements, ou encore son comité de direction qui n'avance pas. Je dois donc penser large et agir très court », explique la directrice associée.
Pour elle, il y a deux façons d'assurer cette façon de fonctionner. La première est celle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard). « C'est la déclinaison tactique d'une stratégie d'entreprise, combien je dois gagner sur cinq ans, combien de pays à développer, combien de boutiques à ouvrir, etc », explique Caroline Couesnon. Il faut savoir ce que cela va impliquer pour la DSI.
Elle doit ensuite prendre connaissance des conditions dans lesquelles tout cela va se faire, notamment au niveau des moyens alloués. Il faut aussi voire ce que vivent les utilisateurs et surtout ce qu'ils veulent.

Identifier les leviers de la performance

Ensuite, il est important de savoir ce que les DSI ont à disposition en termes de leviers pour suivre ce tableau de bord prospectif. « Ce sont principalement les fournisseurs et des équipes internes. Il faut donc déterminer sur quoi ces dernières doivent progresser et quels fournisseurs peuvent les y aider, dans n'importe quel domaine », détaille la dirigeante. C'est ce qui doit aider à penser large et à ne rien oublier. « Ensuite, nous pouvons nous pencher sur l'exécution opérationnelle », déclare Caroline Couesnon. Une fois cette clé de lecture mémorisée, il est de bon aloi de la mettre en relation avec les tendances du moment.

« Dans un comité de direction il faut être capable d'avoir un discours commun entre les membres de la DSI et surtout d'instaurer un dialogue constant », enchaîne François Koehl. Pour lui, c'est le meilleur moyen de justifier les actions de la direction informatique, ce qu'elle passe le plus clair de son temps à faire. Cela doit aussi permettre d'éviter les situations ou les équipes projets se plaignent de ne pas avoir pu finir leurs travaux dans les temps et qu'en face, les équipes d'exploitation rétorquent qu'elles n'ont pas été prévenues suffisamment tôt pour mettre le serveur à disposition dans les temps.

Publicité L'argent, toujours l'argent

Après la question du comité de direction, il y a ensuite celle de la performance financière estiment les deux dirigeants. « Nous voudrions l'éviter mais c'est impossible. Il y a donc trois briques pour y répondre », déclare Caroline Couesnon. La première d'entre elle concerne le pilotage du budget, la seconde les compétences et la troisième les partenaires. Les DSI doivent alors transformer les éléments financiers en éléments service et vision métier. « Le budget d'une DSI c'est principalement celui de l'exploitation qui court sur plusieurs années pour assurer des services », précise Caroline Couesnon.

Vient ensuite la question des projets. « La DSI c'est beaucoup de projets mais pas tellement dans les budgets », tempère François Koehl. Il rappelle que l'exploitation et la maintenance comptent pour près de 80% des dépenses. Les projets n'en représentent donc plus que 20%. « Toutefois, c'est la partie qui est la plus regardée », assure le dirigeant. Reste qu'être performant en matière de projet n'est pas une mince affaire. « Il y a peu, un client m'expliquait que, quand il était questionné sur un projet, il répondait que ça lui prendrait six mois, qu'il ne pourrait commencer que dans 6 mois et que cela coûterait 100 000 euros », raconte le dirigeant. Quel que soit l'utilisateur qui est en face, cette réponse ne colle pas. Il faut donc voir comment revoir le management de projet.

Mobiliser les métiers

« Au-delà des méthodes agiles comme Scrum, il est important de savoir comment re-mobiliser le sponsor métier pour les faire rentrer dans le projet. Nous avons fait deux projets scrum récemment. A chaque fois le client s'est plaint de na pas avoir réussi à faire venir ses métiers aux réunions par manque de mobilisation », déclare François Koehl. Si les gens ne jouent pas le jeu de l'agilité, ils n'en récoltent pas les fruits. « Au fond de tout ça, la question n'est donc pas le management du projet en lui-même mais sa posture.
Il faut que tous les chefs de projets soit constamment en contact avec les métiers. Ce doit être dans l'ADN », estime le dirigeant. Cela nous amène vers les transformations RH. « Il y a des postures dans certaines DSI qui ne peuvent plus passer. Il faut répondre aux mails des métiers et faire toutes ces autres taches qui peuvent paraître anodines mais qui, au final, traduisent la performance de la DSI », lance Caroline Couesnon. C'est une question de savoir-être estime-t-elle.

Sur les questions d'exploitation, les séminaires d'équipes doivent servir cette stratégie. Ils permettent à la DSI de justifier la performance aux clients. « L'amélioration continue n'est pas juste un mot. Il ne faut surtout pas reculer » clame François Koehl. Pour faire cette exploitation, le DSI a aussi des partenaires avec lesquelles il doit passer du temps.
« Là, il y a d'ailleurs une distinction à faire. Il y en a des anciens mais aussi des nouveaux dont il ne pourra pas se passer comme Apple, Google, Amazon etc. C'est le rôle du DSI d'aller les voir », déclare le dirigeant. Il conclut en mettant en garde son audience : « faites attention que l'agilité ne devienne pas de l'agitation ».

Article rédigé par

Oscar Barthe, Journaliste
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