Stratégie

5 questions clefs qui dominent l'agenda des DSI

Trouver le bon équilibre entre budgets de maintenance et enveloppes dédiées à l’innovation reste une des priorités de tout DSI. (Photo : Pexels/Pixabay)

L'IA, la cybersécurité, la modernisation de l'informatique, les lacunes en matière de compétences et les préoccupations budgétaires restent au coeur des préoccupations des responsables IT. Mais la façon dont ils abordent chacun de ces sujets évolue à mesure que le paysage informatique se transforme.

PublicitéCe sont des questions récurrentes qui dominent l'agenda des DSI aujourd'hui : comment stimuler l'innovation tout en assurant des opérations IT sécurisées et modernes ? ; comment réunir les compétences préparant l'avenir ? ; ou encore, comment contenir les coûts malgré leurs fluctuations et le besoin de dégager des moyens pour l'innovation ?

Mais alors que la dernière enquête de CIO sur l'état de la DSI identifie les initiatives en matière d'IA, la cybersécurité, les efforts de modernisation et les besoins en compétences comme les principaux sujets à l'agenda des DSI cette année encore, des changements subtils dans la meilleure façon d'aborder ces tâches peuvent être décelés par les questions clés auxquelles les DSI sont confrontés dans chacun de ces domaines. Voici comment ces subtiles inflexions se traduisent sur les priorités des dirigeants IT.

1. Comment s'assurer de la valeur de l'IA, sans compromettre la sécurité ?

L'époque où l'on se concentrait principalement sur les expérimentations de l'IA et la validation de concepts est révolue. Aujourd'hui, les dirigeants veulent que leurs DSI identifient comment l'IA peut apporter une valeur mesurable à l'organisation, souligne Mark Taylor, PDG de la Society for Information Management (SIM), une association professionnelle à but non lucratif. Selon lui, cela oblige les DSI à se demander « où sont les mises en oeuvre de l'IA à forte valeur ajoutée ».

Pour Saby Waraich, DSI du Clackamas Community College, un établissement d'études supérieures situé dans l'Oregon (Etats-Unis), il s'agit de définir ce qui constitue un bon cas d'usage de l'IA et de déterminer la meilleure façon de tirer le maximum de valeur de ces mises en oeuvre. Le DSI, qui est également président de la section SIM de Portland (Oregon), explique que cet objectif l'aide, lui et son équipe, à hiérarchiser les projets d'IA en fonction des retours sur investissement attendus, plutôt que de se fier à l'enthousiasme suscité au sein des équipes.

Par exemple, Saby Waraich a récemment intégré des outils d'IA générative dans les processus de cybersécurité du Clackamas Community College. L'IA analyse si les courriels signalés comme suspects sont bien des tentatives d'hameçonnage, alerte le personnel de sécurité sur les résultats et rédige des réponses aux utilisateurs qui ont signalé les messages suspects. Ce n'est peut-être pas un projet tape-à-l'oeil, mais il a donné d'excellents résultats, selon le DSI. Les outils d'IA peuvent réaliser en une dizaine de minutes le travail qui prenait habituellement quelques heures aux employés, ce qui représente un gain de productivité considérable.

Selon Tejas Patel, responsable de la stratégie technologique et du conseil pour la zone Asie-Pacifique chez Accenture, les DSI doivent cibler des gains significatifs de ce type-là. Et également réfléchir à la manière dont ils peuvent tirer parti de ces gains. Ainsi, Tejas Patel conseille aux DSI de se poser la question suivante : « Comment faire évoluer l'IA de manière sûre et rapide sans contracter une dette technologique trop importante ? »

PublicitéLes DSI, explique-t-il, doivent rapidement mettre à l'échelle les déploiements d'IA pour s'assurer que leurs organisations restent compétitives, car la technologie évolue si rapidement qu'ils risquent d'être rapidement distancés s'ils ne le font pas. Ils doivent également être attentifs aux outils d'IA qu'ils adoptent pour s'assurer qu'ils sont à même de suivre le rythme de cette évolution. Enfin, ils doivent constamment veiller à la sécurité afin de ne pas introduire des niveaux de risque inacceptables liés à l'exposition des données, que ce soit via des cyberattaques ou par des fuites d'informations violant des réglementations et détruisant la confiance des clients ou employés.

Tejas Patel reconnaît que la recherche d'un équilibre entre tous ces éléments constitue un réel défi. « Compte tenu des pressions et des coûts qui s'accumulent, les DSI savent qu'ils doivent être intelligents et plus réfléchis dans leur stratégie d'IA », ajoute-t-il.

2. Comment aligner cybersécurité et appétence au risque de l'organisation ?

Les DSI, ainsi que les directions générales et membres du conseil d'administration, « réalisent que les piratages et les perturbations causés par des acteurs malveillants sont inévitables », estime Mark Taylor de la SIM. Cette prise de conscience a fait évoluer les programmes de sécurité, qui sont passés de mesures essentiellement défensives à des initiatives qui font évoluer en permanence la capacité de l'organisation à identifier rapidement les brèches, à y réagir et à reprendre ses activités aussi vite que possible après une attaque, ajoute Mark Taylor.

L'objectif aujourd'hui est d'assurer la résilience - même si les acteurs malveillants et leurs stratégies d'attaque évoluent. Pour ce faire, les opérations de sécurité doivent être suffisamment souples pour s'adapter à un paysage de la menace en constante évolution et s'aligner sur la tolérance au risque de l'organisation, qui est elle aussi susceptible d'évoluer dans le temps.

« Nous nous demandons : "Comment pouvons-nous évoluer en permanence ? Comment nous améliorer ? Comment devenir une organisation plus mature ?" », résume Joshua Bellendir, vice-président senior de l'informatique et DSI de WHSmith North America, la branche nord-américaine de la chaîne de librairies britannique.

3. Quelle infrastructure déployer pour s'adapter au rythme de l'entreprise ?

Pour Thomas Phelps IV, DSI de Laserfiche (un spécialiste de la gestion de documents, originaire de Californie) et membre du conseil consultatif de l'Institut de recherche SIM, s'assurer que les opérations informatiques répondent au climat métier en évolution rapide est le facteur clé pour déterminer les technologies à remplacer et les nouveaux investissements à réaliser.

Le DSI et d'autres responsables informatiques admettent volontiers qu'il n'est pas facile de mettre en place une stack technologique capable de se croître ou se rétracter en fonction des besoins de l'entreprise, et d'évoluer rapidement pour tirer parti d'un paysage technologique en constante évolution.

« La modernisation est une cible mouvante, car une fois votre initiative en la matière menée à bien, quelque chose de nouveau peut apparaître, qui sera meilleur et plus automatisé. L'ensemble de l'infrastructure évolue très rapidement », souligne Diane Gutiw, vice-présidente et responsable de la recherche sur l'IA chez CGI, une société de services et de conseil.

Il existe des stratégies pour relever ce défi, explique Mark Taylor, de SIM, qui conseille aux DSI de se concentrer sur l'accès aux données lors de l'ajustement de leur stack technologique, car le succès à l'ère de l'IA et de l'automatisation dépend fortement de l'acheminement des données vers l'endroit où elles sont nécessaires. Brian Jackson, directeur de recherche chez Info-Tech Research Group, est du même avis : « Il s'agit de trouver des solutions qui permettent de sortir les données des anciens systèmes et de les placer dans un nouveau schéma où [les entreprises] peuvent les évaluer et les utiliser au sein de systèmes d'IA modernes. »

Tejas Patel d'Accenture souligne qu'en agissant ainsi, les DSI seront mieux armés pour « tirer parti de l'automatisation, de l'IA et des agents, avec l'ambition de viser le zéro contact [pour les opérations informatiques] ». La clé d'une infrastructure réactive, explique-t-il, est d'éliminer autant d'efforts manuels que possible. Les opérations automatisées augmentent la réactivité et réduisent les coûts, ce qui permet aux DSI de réorienter les budgets des dépenses opérationnelles vers l'innovation, faisant ainsi de leurs départements une entité moderne. « L'objectif est d'alléger les opérations et de réorienter les ressources vers le développement de nouvelles capacités », insiste Tejas Patel.

4. Comment préparer l'équipe aux besoins de demain ?

Pour Brian Jackson d'Info-Tech, le succès à long terme des DSI dépend d'abord de l'identification des compétences nécessaires pour devancer la concurrence et de l'élaboration de stratégies de gestion des compétences qui garantissent le recrutement et la formation en préparation des besoins de demain.

Thomas Phelps convient qu'une solide stratégie de perfectionnement et de montée en compétences est essentielle pour développer les capacités nécessaires à la croissance de l'entreprise, tandis que Diane Gutiw, de CGI, est un peu plus précise, affirmant qu'il s'agit de s'assurer de disposer des compétences sachant utiliser l'IA pour faire leur travail mieux et plus rapidement.

Comme le souligne cette dernière, les recherches montrent que les collaborateurs qui ne savent pas comment utiliser l'IA seront remplacés non pas tant par la technologie elle-même mais par d'autres compétences qui savent comment travailler avec et parallèlement à l'IA. Par conséquent, elle estime que les DSI devraient se demander si eux-mêmes et leurs responsables d'équipe sont prêts à accueillir une main-d'oeuvre hybride, où collaborateurs humains et IA travailleront de façon intégrée.

« Les DSI devraient se demander comment modifier ou adapter leurs activités actuelles pour gérer une main-d'oeuvre hybride. À quoi ressemble l'avenir du travail ? Comment gérer cela de manière sûre et responsable tout en tirant parti des gains d'efficacité ? Et comment permettre à mon personnel d'être innovant sans enfreindre la réglementation ? » souligne Diane Gutiw, qui ajoutent que les managers d'aujourd'hui « sont la dernière génération de personnes qui ne gèrent que des humains ».

Tejas Patel, d'Accenture, estime, lui aussi, que les DSI devraient chercher à créer « le bon modèle opérationnel au sein de l'organisation afin que les humains et les machines puissent collaborer et générer une valeur croissante ». Et d'ajouter : « Les DSI doivent s'assurer que les gens voient cette évolution comme une opportunité, que l'arrivée de l'IA se traduit par des progressions de carrière et de la croissance. »

5. Comment contrôler les coûts pour rediriger les budgets vers l'innovation ?

De nombreuses organisations continuent d'investir dans l'informatique, 65 % des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête 2025 sur l'état de la DSI déclarant s'attendre à des augmentations de budget IT - avec une augmentation moyenne de 6,9%. Cependant, les DSI déclarent que le coût de gestion et de maintenance de leur stack technologique actuelle a augmenté plus rapidement que les budgets consacrés aux projets et à l'innovation.

Brian Jackson, d'Info-Tech, attribue une grande partie de ce choc des prix à la flambée des coûts des services cloud. « Les DSI constatent que les factures sont plus élevées que prévu et envisagent même de rapatrier certaines applications », note-t-il. Selon lui, un pourcentage croissant de DSI adopte une démarche FinOps pour contrôler ces coûts d'exploitation. En outre, les responsables informatiques rationalisent et renégocient les contrats et les services des fournisseurs afin de mieux maîtriser leurs coûts.

Il est toutefois important de noter que ce travail ne consiste pas uniquement à réduire les dépenses informatiques, comme cela a pu être le cas par le passé, précise Brian Jackson. Il s'agit plutôt d'aider les DSI à réduire les coûts des tâches à faible valeur ajoutée, telles que la maintenance, afin de redéployer l'argent ainsi économisé pour financer des initiatives de croissance et d'innovation à forte valeur ajoutée.

Pour Tejas Patel, les DSI doivent avant tout déterminer l'équilibre optimal entre les dépenses d'exploitation, les dépenses d'investissement, la dette technologique et les dépenses d'innovation. « La question est de savoir où se situe le bon équilibre, quelle est la bonne répartition. C'est ce que les DSI doivent chercher en permanence à déterminer », dit-il.

Thomas Phelps se concentre sur cette dynamique et déclare examiner les contrats et les services de ses fournisseurs pour s'assurer « qu'ils contribuent réellement à la croissance de l'entreprise et qu'ils le font d'une manière qui permet de gérer les coûts et d'assurer l'adoption d'outils novateurs par les utilisateurs ». Et se dit attentif à l'affectation des fonds entre gestion/maintenance, projets du quotidien et innovation. Il s'agit de s'assurer que « nous affectons ces dépenses de manière appropriée », indique le DSI.