Stratégie

4 façons d'éviter les pesanteurs internes d'une DSI

Jane Williams, CIO de l'Université de Missouri-Saint Louis, a transformé les relations de pouvoirs.

Quatre DSI américains expliquent comment ils ont changé la culture de leurs départements et repris les équipes en main.

PublicitéLes transformations numériques sont en vogue ces temps-ci et les DSI s'en félicitent, ils peuvent donner leur pleine mesure en appuyant les opérations commerciales, ce qui génère de nouveaux flux de revenus. Mais avant d'initier une refonte de l'entreprise, beaucoup doivent créer une transition beaucoup plus fondamentale : le changement de culture informatique, à l'intérieur même de leur direction.

Des cultures toxiques freinent ce changement, elles peuvent émaner d'une mauvaise gestion, d'employés trop à l'aise avec le statu quo ou d'un désarroi organisationnel. De telles situations exigent des DSI qui soient des agents, des leaders, du changement. Une poignée de DSI ont récemment expliqué leurs histoires internes avec nos confrères américains de CIO.com.

1/ Former les bons talents
Après avoir dirigé de véritables redressements informatiques chez Pfizer et Schering Plough, Ben Cabrera est au milieu de son deuxième chantier informatique chez Covanta, énergéticien qui réalise deux milliards de dollars de CA annuel. Lorsque Ben Cabrera a rejoint la société en tant que vice-président des services aux entreprises en 2009, il a renvoyé environ 40% de ses effectifs, parce qu'ils n'avaient pas les compétences requises ou manifestaient de l'apathie. Dans certains cas, ils ont souffert des deux ! « Les gens sont très détendus et à l'aise avec le statu quo, ne réalisant pas que le monde autour d'eux change et ils pensent qu'ils peuvent retarder ce changement », lance Ben Cabrera.
Environ deux mois plus tard, Covanta a embauché le DSI de Johnson & Johnson, Stu Kippelman. Ensemble, ils ont embauché de nouveaux employés et engagé Covanta dans le cloud, en installant Oracle, Amazon Web Services et Microsoft Azure, ainsi que des applications SaaS telles que Workday, Office 365 et NetSuite. « Nous avons renversé l'organisation », explique Ben Cabrera, c'est incroyable ce qui arrive quand vous faites venir les bonnes personnes. »
Stu Kippelman est parti en 2015 et, après quelques transitions informatiques supplémentaires, moins qu'idéales, Ben Cabrera a été promu DSI au mois de septembre dernier. Maintenant, il recentre les efforts du département informatique sur la transformation numérique, par exemple l'analyse des données volumineuses et l'internet des objets.
Pour Ben Cabrera, la clé d'une culture informatique saine consiste à investir dans la formation du personnel existant, démontrant ainsi qu'il développera ses compétences pour l'entreprise. Il affirme dépenser 200 000 dollars par an en formation pour garder « l'organisation engagée et aller de l'avant ».

2/ Revoir en profondeur les responsabilités
Lorsque Jane Williams a quitté IBM pour l'Université de St. Louis Missouri en 2017, elle savait qu'elle se joignait à une organisation à court d'argent. L'école souffrait d'une réduction du financement et de la baisse des inscriptions. Bien que le DSI, le DAF et le doyen aient tous quitté leur poste avant son arrivée, Jane Williams dit que l'IT fonctionnait, mais « je devais complètement démanteler la structure du pouvoir. »
Elle a hérité de quatre responsables qui ont gouverné l'IT avec un modèle autocratique. Elle a nommé des directeurs informatiques compétents, exilés sous le régime précédent en tant que « chargés de partenariats » avec les entreprises. De plus, le département employait des administrateurs de systèmes qui manquaient d'expérience en gestion. Ils avaient hérité du titre parce qu'il s'accompagnait d'augmentations de salaire automatiques au fil du temps. Ces gestionnaires supervisaient jusqu'à quatre personnes chacun, mais n'avaient aucune idée de comment les gérer.
Jane Williams a également découvert des personnes ayant des connaissances spécialisées qui ont fonctionné comme leurs propres patrons. Une informaticienne responsable de la technologie de base de données avait résolu manuellement les problèmes au fil des ans sans aucune intervention. Quand elle a pris sa retraite, cela a provoqué une mini-crise. Jane Williams a finalement automatisé 80% de ses tâches avec un nouveau logiciel.
Elle affirme qu'elle est en train d'aligner les employés de sa DSI avec la stratégie de l'école, un effort qui a déjà sauvé un CRM défaillant initié sans l'aide de l'informatique. Elle dit que son objectif est de refaire l'organisation en étant un partenaire d'affaires innovant pour le reste de l'université.

Publicité3/ Centraliser la vision
Eric Johnson a rejoint le fabricant de logiciels de signature numérique DocuSign en tant que premier DSI en 2014 avec « seulement quelques personnes qui tenaient des choses ensemble avec du fil de fer et du chewing-gum ». Il est devenu en janvier dernier le directeur informatique du fabricant de logiciels Talend, affirmant qu'il n'existe pas d'organisation informatique centrale. « Les gens qui étaient là faisaient un travail courageux, mais il n'y avait pas de stratégie, de vision ou de structure », explique-t-il.
DocuSign a embauché Eric Johnson pour construire la nouvelle organisation. Il a d'abord dû régler la consommation de l'informatique dans le cloud achetée par des « gens qui couraient avec des cartes de crédit » sans raison. « Les gens pensent que si vous allez dans le cloud, ce sont tous des licornes, mais le travail est toujours difficile », déclare-t-il au sujet des défis liés à la gestion des logiciels de cloud computing.
Il a rapidement embauché de nouveaux employés et a créé une gouvernance autour de la consommation du cloud basée sur le besoin plutôt que sur le désir, en équilibrant les services cloud publics avec un cloud privé. Cette initiative a inspiré un modèle libre-service, permettant aux ingénieurs de réduire le temps nécessaire pour effectuer des tâches informatiques de 6 à 8 semaines à 6 minutes.
Eric Johnson a également construit un programme d'analyse de données, basé sur l'entrepôt de données dans la cloud Snowflake, à partir de zéro pour aider DocuSign à suivre et éventuellement prédire la probabilité qu'un client parte. Les employés ont visualisé les informations commerciales grâce au logiciel de Qlik. Eric Johnson a déclaré que le plus grand défi de cette plate-forme consistait à s'assurer que les systèmes possédaient des données propres et de qualité, ce qui contribuerait idéalement à l'obtention des résultats les plus fiables.

4/ Mettre fin à la culture de la complaisance
Vennard Wright a rencontré une véritable culture de la complaisance en rejoignant WSSC, un gestionnaire de services d'eau qui gère 480 000 comptes pour les deux plus grands comtés du Maryland, en janvier 2017. Des employés du secteur public, « vieillissant sur place et à l'aise avec le statu quo ». Vennard Wright a vite compris pourquoi, personne n'était responsable de la gestion financière dans l'organisation informatique. « Nul ne pouvait dire combien d'argent nous dépensions et pourquoi ».
Il a donc embauché un gestionnaire financier et implanté des processus rationalisés, en ajoutant des contrôles et des processus pour les dépenses. Vennard Wright a simplifié la passation des marchés, réduit le nombre de consultants, ainsi que les tarifs qu'ils pouvaient pratiquer pour vendre les services. « Nous avons mis en place une meilleure structure de gestion des coûts », dit-il, ajoutant qu'il a finalement signé toutes les dépenses.
Vennard Wright a également ajouté une gouvernance pour la gestion de projet, éliminant la redondance du travail effectuée par des équipes interfonctionnelles et assurant une plus grande visibilité sur la façon dont les projets informatiques étaient exécutés. Il a créé des procédures d'exploitation normalisées pour s'assurer que WSSC exploite des processus reproductibles. Cela a permis à l'entreprise de mieux comprendre comment interagir avec l'informatique.

Clint Boulton / IDG News Service (adapté par Didier Barathon)