Stratégie

Comment vendre en interne la transformation numérique ?

De gauche à droite, Xavier Perret, Orange, Massimo Devincenti, Schneider, Marc Adamowicz, Afflelou, Jean-François Guinvarch, Rivadis.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°131 !

CIO et CMO : les copilotes de la transformation digitale

Directions informatiques / directions marketing : enfin se parler ou bien rester fâchés ? Après s'être longtemps tourné le dos, CIO et CMO seraient en voie de rapprochement, les raisons ne manquent pas.Le directeur marketing a réalisé une première étape dans la digitalisation de la relation client....

Découvrir

CIO et eCommerce ont organisé le CiMO Forum, avec une table-ronde dédiée au management de la transformation numérique avec les témoignages d'Afflelou, Orange France, Rivadis Group, Schneider Electric.

PublicitéLes projets de transformation numérique dépendent de choix technologiques, de projets menés par différentes directions, informatique, marketing ou digital, mais aussi de l'implication de la direction générale et de directions comme la DRH, les achats, la finance. Les salariés en général constituent un vecteur de choix. Bref, la transformation digitale n'est pas qu'une question de projets et de choix, mais aussi de management, de diffusion en interne, c'était l'objet de la 3ème table-ronde du CiMO Forum.

Il appartenait aux quatre interlocuteurs choisis, venus d'entreprises et de directions très différentes, de s'expliquer sur leur manière d'engager la transformation digitale en impliquant le plus de directions et de salariés possibles. Quatre interlocuteurs donc : Marc Adamowicz, directeur digital d'Afflelou, Massimo Devincenti, VP, head of group IT & telco strategic sourcing, Schneider Electric, Jean-François Guinvarch, head of marketing digital B2C de Rivadis Group, Xavier Perret, chief digital officer d'Orange France B2B.

Comment peuvent-ils conduire la transformation digitale dans leurs structures respectives, quels outils sont partagés avec d'autres directions ? Premier intervenant, Marc Adamowicz vient d'arriver chez Afflelou, auquel il a vendu ses deux sites, Happywiew et malentille.com. « Un groupe traditionnel qui ne connaît rien au digital, toutes les tentatives ont été des échecs, mais ils veulent doubler de taille et s'introduire en bourse, des objectifs forts. En nous rachetant, ils rachètent des compétences pour aller très, très, vite ».

Une équipe digitale autonome

Quelle a été la méthode employée pour s'intégrer dans Afflelou les premières semaines ? Les deux équipes se sont parlé, donc Marc Adamowicz a discuté avec le patron du groupe avant l'acquisition effective. Il est entré au Comex d'Afflelou de manière à pouvoir irriguer l'ensemble des projets digitaux dans tout le groupe. Enfin, une équipe digitale autonome est créée, avec 12 personnes issues des sites de Marc Adamowicz et même 17 en embauchant et faisant revenir des collaborateurs. Une équipe autonome physiquement. « Si vous arrivez, petite boite dans un grand groupe, vous perdez tout votre savoir-faire, il faut garder une équipe en mode start-up et l'agilité du pure player que nous sommes à l'origine ».

L'idée de Marc Adamowicz est d'insuffler très vite son rythme, de répondre tout aussi rapidement au groupe, en écoutant les gens du terrain, « il ne sert à rien de proposer des projets digitaux si on est pas capable d'entendre les utilisateurs en magasins, il faut communiquer, communiquer et encore communiquer avec des gens qui ne savent pas ce qu'est un site ou un SI, il faut partager avec eux les roadmaps. Mais j'impose des process, même si j'arrive dans un groupe très fort avec des dirigeants qui ont cinq idées à la minute, j'ai parfois l'impression de passer mon temps à dire « non » ! Il faut en fait hiérarchiser les priorités. J'ai aussi mis en place des règles de refacturation interne, quand je fais un site Afflelou il revient aux franchisés pas à moi, donc j'ai demandé qu'une part me revienne. J'ai imposé des KPI. Et, la veille de mon arrivée, j'ai demandé l'arrêt des paiements de tous les fournisseurs concernés, pour les voir arriver ensuite demandant leur paiement, ce qui permet de voir qui ils sont, quels sont les contrats et ce qu'ils recouvrent et donc de pouvoir les renégocier ».

PublicitéOrange n'est pas dans la rupture

Pour Xavier Perret d'Orange, le BtoB est chez l'opérateur un canal de vente et de relation client, avec 10 000 spécialistes sur le terrain en France, des interactions avec un peu de boutiques, un peu de téléphone et du physique, plus de digital car le client le veut, « mais nous ne sommes pas dans l'idée de rupture. Chez Orange, on a les compétences et on sait comment transformer les canaux, et, pour y arriver, comment parler le même langage. C'est plus simple qu'avec des franchisés. Notre rôle est en fait de transformer la pratique des différents canaux, avec des KPI sur les revenus, d'autres spécifiques sur le canal digital ».

Massimo Devincenti, VP, head of group IT & telco strategic sourcing, Schneider Electric montre que son groupe est un early adopter, actif depuis dix ans sur la transformation digitale. C'est d'ailleurs le message du Pdg monde lors de la réunion annuelle de tous les dirigeants du groupe. Le patron de Nokia, invité lors de la dernière édition, a confirmé que sa société aurait pu disparaître faute d'adaptation, un message très fort. Pour Schneider Electric, où 45% du CA se fait avec l'IoT, la digitalisation est un sujet permanent qui se voit dans la croissance des ventes et aussi dans les produits. Chaque segment et chaque direction ayant ses KPI.

Jean-François Guinvarch, représente, avec Rivadis, une ETI donc un profil différent, où le digital devient un mal nécessaire. La première chose réalisée, explique-t-il est que les gens avaient une vision du marketing « à la papa », avec des mailings et des emailings. Maintenant, faut penser parcours client, donc différemment et installer nos prises de parole sur toutes les opportunités qu'on a avec ce client. « L'informatique peut nous aider, sur la database prospect, si on envoie le bon message à la bonne personne au bon moment, on a la volonté d'y aller et on y va. Moi j'y suis depuis deux ans, je sais qu'on ne fait rien sans les équipes, je me suis proposé pour être le service de référence, pour mettre en place la bonne organisation. J'ai aussi cassé le middle management pour construire un mode de management projet. L'intelligence est collective, avec la DSI et un éco-système de start-ups pour qu'on délivre mieux que certains grands groupes, donc en instaurant une démarche, le marketing un accélérateur permettant de penser différemment comme le disait Steve Jobs ».

Le levier du personnel

Comment embarquer toutes les équipes, toutes les forces vives de l'équipe ? Tous les collaborateurs forment un levier fort qu'on active encore peu, remarque Jean-François Guinvarch. « Traditionnellement, on présente les projets aux collaborateurs. Là, on essaie de fluidifier tout ça, on est allé chercher une start-up pour faire en sorte que les collaborateurs aient un social wall, sur leur écran. On diffuse, environ 1 000 posts par an, avec des vidéo et du brand content, en mettant en place un principe de web TV pour faire parler nos marques, l'ensemble des collaborateurs peut s'inscrire, on récompense le plus intégré, en fonction de l'actualité et on crée une émulation. Pour 100 collaborateurs inscrits, nous obtenons un million de reach gratuits, ce qui est énorme ».

Massimo Devincenti explique enfin comment Schneider a digitalisé son Forum des dirigeants, organisé une fois par an, durant trois jours. 80 000 personnes peuvent s'y connecter en interne. Le groupe utilise des outils spécifiques et de la mesure de la performance. Un gros changement culturel, puisqu'un technicien dans son bureau, tout seul, peut voir comment il se situe dans le groupe et comment celui-ci compte évoluer.