Stratégie

Pour la transformation numérique, quatre archétypes d'organisation émergent

Pour Meredith Whalen, d'IDC Australie, la transformation digitale dépend de la manière dont l'entreprise s'organise.

IDC a identifié quatre modèles que les entreprises peuvent adopter pour atteindre leurs stratégies de transformation numérique.

PublicitéA mesure que les entreprises engagent leur transformation numérique, un certain nombre de modèles organisationnels distincts commencent à apparaître. « L'approche organisationnelle va affecter la façon dont vous pouvez réellement exécuter votre stratégie numérique. Vous pouvez avoir une excellente vision, mais si vous ne pouvez pas la faire exécuter dans l'ensemble de l'entreprise, vous êtes coincé ! » estime Meredith Whalen vice-présidente senior, d'IDC Australie, qui s'exprimait au séminaire CIO à Sydney la semaine dernière. Elle identifie quatre modèles, avec leurs avantages et leurs inconvénients : l'équipe spécialement dédiée à la transformation numérique, la direction de la transformation numérique, l'entreprise numérique intégrée et la filiale numérique.

1/ Une équipe projet spécialement dédiée à la transformation numérique

« Nous voyons cela principalement dans des organisations qui commencent tout juste leur transformation. Ils mettent un groupe en place, généralement assez haut placé dans l'organisation, dépendant principalement au PDG », a expliqué Meredith Whalen. Leur rôle est de bien définir la mission numérique de l'entreprise. Ils font beaucoup de recherches, en rapport avec les laboratoires d'innovation pour essayer de comprendre comment ils passent à une culture numérique et commencent leur transformation.
« C'est vraiment un bon modèle lorsque vous essayez de découvrir la transformation numérique ». Dans la région Asie-Pacifique, indique IDC 22% des entreprises adoptent cette approche, contre 26% aux États-Unis et 17% en Europe occidentale

2/ La direction de la transformation numérique

Dans des organisations un peu plus mûres, qui ont déjà défini ce qu'était la mission numérique, le besoin s'est fait sentir d'un certain type de gouvernance. Elle se traduit par un groupe central qui prend beaucoup d'importance dans l'organisation, ce groupe travaillerait en étroite collaboration avec les directions métier pour découvrir ce qu'il pouvait transformer numériquement et essayer de le rassembler sous un certain type de gouvernance.
Cette direction a également pour but de déterminer quelles devraient être les priorités pour l'organisation et établir une forme de coordination.

3/ L'entreprise numérique intégrée

Dans ce modèle, le groupe central dédié au digital met davantage de ressources dans les secteurs d'activité. Cela ne signifie pas que le groupe central disparaît, mais il devient beaucoup plus léger, principalement un centre d'expertise pour le numérique. Il peut faire des expérimentations ciblées. Dans l'entreprise, les gens commencent à maîtriser le numérique qui commence à faire partie de l'activité commerciale. Cet archétype a été identifié par IDC comme le modèle optimal pour les entreprises qui opèrent une transformation numérique.
« Vous passez d'un groupe centralisé qui collabore avec les autres directions de l'entreprise pour piloter une transformation qui affecte toutes les activités, note Meredith Whalen. « C'est une organisation matricielle. Vous ne pouvez pas simplement distribuer l'activité digitale et dire à tout le monde : ok, à partir de maintenant, vous vous comportez numériquement. Vous avez encore besoin d'une activité de coordination pour aller de l'avant. Et vous devez faire face à beaucoup de questions : comment développer rapidement ? Comment affecter des objectifs financiers aux unités commerciales dans le digital ? Comment s'assurer d'une stratégie cohérente à travers l'organisation ? »

Publicité4/ La filiale entièrement numérique

« Ce quatrième modèle n'a vraiment pas beaucoup à voir avec les trois premiers, il se rencontre rarement » , explique Meredith Whalen. Certaines entreprises, souvent de taille importante, ont mis en place une unité commerciale numérique distincte. Elle a son siège, ses dirigeants et ne se préoccupe par de la transformation de l'ensemble de l'organisation. Elle veut créer une entreprise à part avec une offre perturbatrice.
Cet archétype émerge, parce que la maison mère est si grande et si bureaucratique, pleine de tant de systèmes existants, qu'il est plus efficace de créer une unité distincte pour le numérique. « C'est un modèle très efficace pour faire avancer les choses rapidement. La question dans notre esprit est : et ensuite, que se passe-t-il ? Lorsque le groupe grandit et que la maison-mère s'y met à son tour, comment les aligner ? » a souligné Meredith Whalen.

Article de George Nott / IDG News Service (adapté et traduit par Didier Barathon)