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La DSI doit passer en mode produit, centralisé et fédéré

La transition de l'organisation IT repose sur une fort accompagnement du changement. (A.Kotliarski /Pixabay)

De plus en plus, pour lier la valeur aux investissements IT et suivre le rythme de l'innovation, les DSI se réorganisent en mode produit. Les ressources sont centralisées, mais le fonctionnement est fédéré entre IT et métiers.

PublicitéChez Unum, groupe américain d'assurance pour les travailleurs, la DSI fonctionnait déjà en mode produit et agile. Un modèle opérationnel qui permettait d'aligner rapidement les investissements sur les besoins de l'entreprise. Pour autant, Shelia Anderson, arrivée en tant que CDIO du groupe en mai 2025 a rapidement estimé qu'il restait des marges de progression. Elle a donc entrepris d'optimiser encore davantage la structure opérationnelle du service, afin de garantir une plus grande rentabilité des investissements. « En réalité, la corrélation entre ces investissements et la valeur générée était trop peu significative. Il a donc fallu travailler sur l'identification de cette dernière au sein de l'entreprise et de la part de responsabilité de chacun », explique-t-elle. La CDIO a souhaité responsabiliser chaque personne concernée sur l'amélioration du délai de rentabilisation des investissements, qu'elle provienne de gains de productivité, de l'amélioration de l'expérience client ou d'une autre source.

Shelia Anderson a donc adopté un modèle de flux de valeur pour analyser et optimiser l'expérience de bout en bout, sur toute la chaîne de valeur d'Unum Group. Elle a ainsi troqué l'approche produit pour une approche métier. Chaque flux de valeur dépend désormais d'un responsable opérationnel auquel est rattachée l'équipe produit associée à ce flux de valeur. L'équipe IT affectée à chaque flux comprend un expert en expérience client, un responsable data et un responsable de l'architecture. Elle livre de nouveaux produits et améliore les anciens en utilisant la méthode agile. « Dans le secteur de l'assurance, nous avons de nombreux processus et les produits IT concernent les plus imposants d'entre eux », explique la CDIO. « Qui plus est, il en faut un grand nombre pour composer un parcours complet et nos produits font partie de cette chaîne de valeur. » Le modèle de flux de valeur facilite aussi la collaboration entre les fonctions IT et les métiers afin « d'identifier les problèmes à résoudre et les livrables associés », poursuit-elle. Il permet également à Unum Group d'améliorer ses processus de bout en bout, d'intégrer la gestion du changement directement aux livrables et de mesurer la valeur ajoutée.

Repenser le modèle opérationnel de l'IT

Cette refonte de l'organisation IT du groupe Unum illustre la façon dont les DSI repensent de plus en plus leur modèle opérationnel. Ils sont nombreux à abandonner les silos traditionnels (sécurité, développement, support, etc.) au profit de regroupements organisés autour des produits, des flux de valeur, des parcours clients et des cycles de vie client. Ils agissent ainsi pour plusieurs raisons, comme l'explique Amar Aswatha , vice-président de l'ingénierie business globale de l'ESN CGI. Ils constatent que l'informatique ne fournit pas toujours à l'entreprise ce dont elle a besoin au moment où elle en a besoin et que l'IT coûte souvent trop cher. « L'efficacité et la productivité sont faibles », affirme-t-il.

PublicitéEnfin, les DSI prennent conscience que l'IT traditionnellement organisée en silo et en mode produit, n'arrivent pas à suivre le rythme de l'innovation. Une structure centrée sur des livrables (la réalisation d'un projet, par exemple) plutôt que sur les résultats (l'amélioration spécifique et mesurable de la productivité de l'entreprise, par exemple) ne permettra pas à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. « Les responsables IT cherchent désormais à développer un niveau d'adaptabilité et d'agilité opérationnelles et à trouver la manière de piloter une organisation qui apprend en permanence. Ils identifient les goulets d'étranglement et les points de friction, et cherchent la meilleure façon de disposer d'alertes sur ce qui ne fonctionne pour s'adapter rapidement et efficacement », explique Fiona Mark, analyste principale chez Forrester Research.

Des plateformes centralisées, une mise en oeuvre fédérée

Ken Spangler, coach au sein du programme de certification CIDO (chief information and digital officer) de l'Université Carnegie Mellon, observe une tendance à s'organiser selon une structure hybride à la fois centralisée et fédérée, articulée autour de produits, de domaines ou de capacités. Les plateformes sont centralisées, mais leur mise en oeuvre est fédérée. Par exemple, le service informatique conçoit et maintient l'IA en tant que plateforme en mode centralisé, mais des équipes IT travaillent en étroite collaboration avec les métiers, de façon fédérée, pour développer les différents usages de cette plateforme et générer de la valeur ajoutée. Le coach de Carnegie Mellon précise que la partie centralisée de l'organisation s'appuie sur les équipes d'ingénierie et de sécurité IT et des équipes produit fédérées, qui comprennent les responsables produit et les fonctions métier. Une structure de gouvernance gère l'ensemble. « À l'ère de l'IA, tout repose sur le produit pour la rapidité, la plateforme pour l'évolutivité et la gouvernance pour le contrôle et la gestion des risques », ajoute Ken Spangler, qui occupait auparavant le poste de DSI de Fedex Global Operations Technology.

Chez Unum, le passage à un modèle de flux de valeur a nécessité une redéfinition des rôles au sein du département IT, ainsi que des attentes associées à ces rôles, comme l'explique Shelia Anderson. Cette transition conduit également les équipes IT à réfléchir à la manière dont elles utiliseront désormais le mode agile pour améliorer leurs performances. Avec les possibilités de partage, la CDIO du groupe tire aussi parti de cette approche hybride centralisée et fédérée au sein de ce modèle. « Certains éléments d'une chaîne de valeur pourraient être partagés », souligne-t-elle, en évoquant la couche de données et les couches d'intégration de l'entreprise, qui permettent également de prendre en charge les produits au sein de cette chaîne de valeur.

Une transition non sans obstacle

Pour lier directement investissement IT et valeur business, les DSI se tournent vers des organisations plus agiles.Les équipes ne sont plus statiques et certains informaticiens sont affectés à plusieurs équipes centrales de la chaîne de valeur. Afin d'accompagner les ingénieurs IT Shelia Anderson adoptera probablement un modèle dit de chapitre dans lequel les informaticiens sont organisés par discipline. Ainsi, les membres d'un même chapitre, travaillant dans différentes équipes, pourront se réunir pour développer leurs compétences, enrichir leur expertise, définir des normes et faire progresser leur carrière.

La transition d'Unum vers un modèle de chaîne de valeur se déroule progressivement, la première itération s'est achevée au premier trimestre 2026. La CDIO de l'entreprise reste néanmoins convaincue que cette évolution portera ses fruits. Avoir un « owner » unique pour chaque chaîne de valeur crée par exemple un niveau de responsabilité plus élevé associé aux investissements et à la valeur générés. « Ils savent où se trouve l'étoile du nord pour cette la chaîne de valeur », explique-t-elle, ajoutant qu'ils prennent des décisions plus rapides et plus éclairées concernant le lancement, la poursuite ou l'arrêt des investissements. Ce modèle fonctionne bien avec un financement continu, ainsi qu'avec l'utilisation d'indicateurs et de tableaux de bord pour mesurer les bénéfices et le retour sur investissement. « C'est un véritable changement de culture. Nous avons donc une structure claire pour définir le résultat souhaité, les changements de processus à apporter, les changements nécessaires au niveau des personnes et les technologies requises. L'enjeu consiste à réunir les bonnes personnes, dans les métiers et dans l'IT, pour prendre ces décisions », explique Shelia Anderson

Disposer d'une vision d'ensemble

Après avoir pris ses fonctions de DSI de Tungsten Automation en février 2025, Shelley Seewald a elle aussi restructuré son service. Elle l'a réorganisé en trois pôles : opérations commerciales, déploiement IT d'entreprise et exploitation. Auparavant, la DSI fonctionnait selon un modèle traditionnel centré sur la technologie, avec notamment une équipe Salesforce et une équipe dédiée aux systèmes financiers. A son arrivée, elle a estimé qu'une refonte du fonctionnement du service informatique permettrait de ne plus se contenter d'exécuter des ordres, ce qui, selon elle, conduit à une « utilisation inefficace et contre-productive de la technologie ». Sa nouvelle structure décloisonne les services et permet à la DSI d'« avoir une vision d'ensemble, de comprendre l'écosystème, de faire des liens et de repérer les opportunités ».

Désormais, chaque équipe au sein de la DSI est rattachée à une organisation métier (ventes, marketing, support client, etc.) ou à une fonction administrative (finance, juridique, RH, etc.). « Ces équipes se réunissent avec ces derniers chaque semaine, définissent les priorités et se familiarisent avec l'entreprise », explique Shelley Seewald. « Nous devenons un véritable partenaire technologique. Notre rôle est d'abord de comprendre leurs besoins, puis de leur proposer des solutions d'IA ou d'autres technologies pour les aider à atteindre leurs objectifs. » Les opérations informatiques - réseau, l'assistance technique, etc. - sont regroupées au sein d'un groupe à part entière, ajoute Seewald. L'équipe doit avoir une bonne connaissance des enjeux business de l'entreprise. « Elles ne sont pas rattachées à un service métier à proprement parler, mais nous organisons des rencontres régulières avec les développeurs afin qu'ils soient au courant des actualités de l'entreprise, comme les lancements de produits, les ouvertures de nouveaux bureaux, etc. »

Des défis nombreux d'accompagnement du changement

« Peu de DSI ont déjà transformé leurs opérations IT d'une structure conventionnelle en une structure axée sur les produits ou les flux de valeur », constate Rob Holbrook , directeur de la stratégie et de l'architecture technologiques de la société de conseil en informatique Slalom. L' étude Global Tech Agenda 2026 du cabinet de conseil McKinsey indique elle que seule une entreprise sur dix parmi les plus performantes a pleinement adopté ces modèles au sein de toutes ses équipes, soit plus de quatre fois plus que les autres organisations. Et chez près de 50% des répondants, la moitié des équipes au moins fonctionnent de cette manière.
Ces chiffres ne sont pas surprenants, compte tenu des difficultés liées à la mise en pratique d'un tel changement. Pour qu'il fonctionne, Rob Holbrook affirme que les DSI et leurs équipes devraient cultiver un véritable état d'esprit axé sur le produit chez les responsables et les employés IT. « Ils doivent également mettre en place un programme de gouvernance solide pour guider les équipes produit, les unités opérationnelles et la direction informatique dans la manière de travailler efficacement dans un tel modèle », poursuit-il. Si l'accent doit être mis sur les produits et les résultats business, il ne doivent pas faire passer les besoins en back office au second plan, sous peine de voir le shadow IT se développer.

Pour Julie Averill qui a modernisé le modèle opérationnel IT de Lululemon lorsqu'elle en a occupé le poste de DSI entre 2017 et 2025, la valeur tirée de cette opération peut néanmoins être considérable pour une organisation. Chez le fabricant de vêtements de sport, « les équipes commerciales, de direction et de produit étaient toutes alignées sur une mission et un résultat communs », précise-t-elle. « L'objectif était de maintenir leur cohésion pour atteindre ces résultats, tout en leur offrant une flexibilité suffisante pour travailler sur d'autres produits en fonction de l'évolution des objectifs business. » L'ancienne DSI a centralisé des équipes de plateforme en charge des ressources partagées, telles que l'infrastructure, le réseau et la sécurité.

Stimuler la croissance

Aujourd'hui PDG du cabinet de conseil en communication Gold Thread, elle insiste : « transformer le fonctionnement de l'informatique représente un véritable exercice de leadership. Il a fallu convaincre les dirigeants et les équipes commerciales que leur contribution à la collaboration et les nouvelles méthodes de financement du développement produit permettraient d'obtenir de meilleurs résultats pour l'entreprise. Cela a également nécessité le recrutement de « profils alliant expertise technique et sens des affaires, capables de comprendre les enjeux commerciaux tout autant que les aspects techniques ». Elle ajoute avoir eu besoin de créer des communautés professionnelles, comme une communauté d'ingénieurs, pour soutenir les compétences, les normes et une expérience de carrière positive pour les travailleurs du secteur informatique. Mais cela en valait la peine, si l'on en croit Julie Averill qui elle le travail en valait la peine, dit-elle, estimant que le changement a contribué à la croissance du chiffre d'affaires de Lululemon, passé de 2 Md$ (1,7 Md€) à plus de 10 Md$ (8,5 Md€) en huit ans.