Stratégie

5 idées fausses sur l'agilité qui bloquent les DSI

Pour Dave West de Scrum.org, les DSI doivent investir dans la recherche de talents spécialisés sur l'agilité (photo Youtube).

L'agilité a fait de grands progrès dans l'entreprise, mais des idées fausses l'empêchent d'en tirer le meilleur parti.

PublicitéÀ l'heure actuelle, les DSI semblent conscients des nombreux avantages de la méthodologie agile. Mais quelques idées fausses persistent qui pourraient faire obstacle à des résultats encore plus importants. Nous avons demandé à des experts de nous expliquer les idées fausses les plus fréquentes observées en matière de pratiques agiles.
Voici les cinq principales, celles qui bloquent les DSI.

1 - Les compétences agiles

Comprendre la relation entre la méthodologie agile et la gestion efficace des talents est un sujet sur lequel butent de nombreux DSI, nous explique Dave West, chef de produit à Scrum.org. L'agilité est plus qu'un simple ensemble de processus et de politiques qui organisent les flux de travail, il ne suffit pas d'embaucher des compétences techniques pour réussir, l'expérience du sujet est essentielle.

« Presque toutes les organisations le disent : les collaborateurs sont notre plus grand atout, mais beaucoup ne savent pas comment traduire ce principe en actes », souligne Dave West. « Vous devez avoir des structures et des politiques bien en place pour soutenir l'éducation, la promotion, le suivi, la formation continue, mais votre stratégie de gestion des talents doit aussi être agile et se concentrer sur différents facteurs ».

Bien souvent, les DSI n'investissent pas suffisamment dans la mise en oeuvre d'une stratégie d'habilitation de talents bien conçus et agiles, explique Dave West. Il est crucial de bien investir dans vos salariés en fonction de leur capacité à bien travailler en équipe, à aider les autres et à encadrer. « L'agilité ne se limite pas aux processus, mais touche aux personnes, agiles ou non agiles. » En fin de compte, si vous disposez de gens formidables, vous obtiendrez plus de succès », lance Dave West.

2 - Le budget

« J'ai modéré une discussion de groupe au Forum CIO US, une question a semblé déconcentrer les panélistes : dites-moi comment avez-vous ajusté votre processus budgétaire, vos CapEx pour intégrer l'agilité. L'assistance était loin d'être en mesure de développer ses budgets CapEx pour s'adapter à la façon dont fonctionne l'agilité », explique John Doucette, vice-président des opérations de conseil chez Magenic, fournisseur de logiciels personnalisés.

Une transformation agile qui ne tient pas compte de tous les aspects de votre organisation ne sera pas couronnée de succès. Pour accélérer le cycle de vie du développement de logiciels, une approche de développement agile doit être pilotée par le budget d'investissement et non par le budget de fonctionnement, pour tenir compte de l'évolution de la liste des fonctionnalités, explique John Doucette.

« Il est très difficile pour les DSI de dire que j'ai besoin de 25 millions de dollars pour mon budget informatique cette année et de 15 millions de dollars supplémentaires pour le développement d'applications en retard. Pour accélérer vraiment, il faut adopter une approche agile ».

Publicité3 - L'organisation

« Je le vois souvent : le DSI d'une entreprise du Fortune 500 lit un article sur Scrum ou l'agilité, il pense que c'est une bonne idée, puis un de ses responsables informatiques se dit : « ok, c'est génial, faites-le ! Ils nous appellent, ils embauchent un de nos coachs et ils essaient de mener cette transformation. Mais, ce n'est ni de l'agilité, ni du Scrum. Avoir un objectif qui descend d'en haut, c'est un manque de connaissances et l'assurance de susciter une résistance. Au contraire, comprendre les principes et les pratiques permet d'aller jusqu'au bout d'un projet », explique Manny Gonzalez, PDG de Scrum Alliance.

Cela s'explique en partie par le manque de compréhension de l'importance de l'agilité et de Scrum à tous les niveaux de l'organisation. Certains sont motivés par la peur du changement et de la non-pertinence du projet, explique Manny Gonzalez. Si une entreprise adopte un état d'esprit agile avec des équipes auto-organisées, avec une plus grande indépendance et une structure organisationnelle «plate», alors les processus anciens devraient perdent de leur pertinence.

« A l'étage de la direction, ils ont peur de ce que cela signifie, des conséquences sur leur rôle et leurs responsabilités. Ils commencent à penser, parfois consciemment, parfois inconsciemment : est-ce que je vais perdre mon emploi ? Si les équipes se gèrent elles-mêmes, comment changer son style de gestion » explique Manny Gonzalez.

C'est un domaine où un coach ou un maître Scrum peut être extrêmement utile pour essayer d'aborder et d'apaiser cette peur et cette incertitude, poursuit Manny Gonzalez. Les organisations qui ont le mieux réussi avec agile et Scrum sont celles qui ont géré et réduit la peur et l'incertitude dans les rangs de la direction et ont travaillé dur pour réinventer le rôle des gestionnaires et des cadres dans le processus de développement.

4 - Les transitions

« Une idée fausse prétend qu'agilité et Scrum vont être très simples... ce n'est pas tout à fait exact. Les principes du Manifeste Agile sont simples et faciles à comprendre, mais difficiles à intégrer, du bas vers le haut, des cadres aux développeurs d'entrée de gamme, aborde leur carrière, leurs emplois et leurs rôles », explique Dave West.

C'est plus que le simple fait d'envoyer quelques personnes à la formation, ou d'obtenir une certification, ou même embaucher un coach ou un formateur pour conduire la transformation dans l'entreprise. Il faut commencer par un changement d'état d'esprit, loin des approches traditionnelles en cascade et aller vers plus d'agilité, c'est complètement différent de l'itération et de la collaboration.

« Ce n'est pas parce que quelqu'un revient de la formation qu'il va influencer tout le monde et être plus efficace, il faut du temps pour comprendre les principes de l'agile et du Scrum et pour les appliquer. Finalement, vous y arriverez, mais globalement, cela prendra du temps », explique Dave West.

5 - L'agile n'est pas en bout de course

Un sentiment peut exister selon lequel les meilleures organisations abandonnent l'agilité au profit d'autres méthodes telles que DevOps, rien n'est plus éloigné de la vérité, affirme Dave West. L'agilité a suffisamment mûri pour que son impact se fasse sentir bien au-delà des départements informatiques et des équipes de développement logiciel, ajoute-t-il.

« Ce n'est plus seulement le problème d'un DSI, ou qu'une question de livraison de logiciels. C'est aussi le problème du dg, car il s'agit de l'ensemble de l'entreprise qui doit devenir plus agile », explique Dave West. « Bien sûr, le logiciel a conquis une place prépondérante, dans la plupart des organisations, chaque entreprise est une entreprise informatique, non? - et donc les questions soulevées couvrent toutes les parties d'une organisation ».

Cela exige non seulement que les DSI pensent différemment les processus, les politiques et les pratiques agiles, mais aussi qu'ils modifient le langage qu'ils utilisent pour en parler, en particulier avec les autres membres de la haute direction. « L'agilité a atteint les échelons supérieurs de la haute direction, ce qui préoccupe également le dg », explique-t-il. « Les DSI doivent réfléchir à la manière dont ils décrivent l'agilité, être prêts à parler de rétroaction rapide, de conception, de relations avec la clientèle, de réalignement de l'ensemble de l'organisation pour s'adapter aux principes agiles ».

Sharon Florentine / IDG News Service (adapté par Didier Barathon)