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Une IT basée sur les produits, l'approche payante de CarMax

Shamim Mohammad, CIO de CarMax : « à la fin, ce ne sont pas nos idées qui comptent. C’est le client qui nous dit si ça marche ou pas. »

En mettant en place des équipes produits cross-fonctionnelles il y a quelques années, Shamim Mohammad, le CIO de CarMax, a préparé le terrain pour livrer de façon accélérée une plateforme de ventes omnicanale malgré la pandémie. Pour CIO.com, il revient sur le rôle clef de cette organisation IT centrée sur les produits.

PublicitéPeu de temps après que Shamim Mohammad est devenu CIO du vendeur de véhicules d'occasion CarMax, il a entrepris d'introduire dans l'entreprise une approche plus agile du développement de logiciels, inspirée des startups. CarMax, qui avait alors près de 20 ans, était le leader du marché selon Shamim Mohammad, plus grand que tous ses plus proches concurrents réunis. Toutefois, il ne possédait qu'une petite portion du marché considérable des véhicules d'occasion, ce qui plaçait l'entreprise dans une position intéressante. « Nous avions bouleversé le secteur, mais il restait toujours un gros potentiel de croissance », souligne le CIO.

Se préparer pour cette croissance impliquait d'abattre les murs séparant l'IT du reste de l'entreprise, parfois même de façon littérale. « J'ai dû modifier physiquement l'agencement de l'espace », indique Shamim Mohammad. « J'ai supprimé tous les cubes. » Ce changement lui a permis d'installer au même endroit des collaborateurs venus de la technologie, du marketing et des opérations, réunis en petites équipes multidisciplinaires. « Tout le monde savait que la démarche était sérieuse, car nous avions changé l'environnement physique, pas seulement les processus », souligne le DSI. Ce passage à une IT basée sur les produits - un choix de plus en plus mis en oeuvre par les DSI ces derniers temps - s'est révélé comme un premier pas significatif vers l'expérience omnicanale que CarMax offre aujourd'hui.

L'approche omnicanale

CarMax a démarré comme une filiale de la chaîne Circuit City, distributeur spécialisé dans l'électronique grand public, et l'entreprise a ouvert sa première boutique en 1993. En 2002, elle a pris son indépendance et elle possède aujourd'hui plus de 200 points de vente. CarMax a également une importante présence en ligne, et une grande partie du rôle de Shamim Mohammad a consisté à soutenir la stratégie omnicanale de l'entreprise, en permettant aux clients de rechercher, commander et récupérer leur voiture depuis chez eux, en magasin ou depuis un téléphone mobile. Cette approche omnicanale n'a pas pour but de créer des canaux de vente séparés pour chaque canal. Son objectif est de permettre à une transaction de se dérouler sur chacun de ces canaux ou sur l'ensemble d'entre eux tour à tour, en traçant où en est le client dans le processus. « Si vous passez six heures à chercher et rechercher une voiture, et que vous contactez un collaborateur de CarMax, nous ne voulons pas vous faire tout recommencer depuis le début, en vous demandant de nous dire quel type de voiture vous recherchez », illustre le CIO. « Nous devons savoir les recherches que vous avez déjà effectuées, afin de pouvoir reprendre là où vous en étiez. »

CarMax utilise deux grandes plateformes logicielles pour y parvenir : une solution courante et l'autre unique. La plateforme répandue est Salesforce, qui permet à CarMax de suivre l'activité en coulisse des clients, pour comprendre qui ils sont, où ils se trouvent et où ils en sont dans leur parcours d'achat, et qui fournit aux équipes une information en temps réel sur les interactions des clients. L'autre grande plateforme est l'expérience web CarMax. « C'est quelque chose que nous avons construit. Cette expérience est si unique que nous avons dû la bâtir en partant d'une feuille blanche », affirme Shamim Mohammad.

PublicitéL'IT basée sur les produits en action

Construire des solutions n'est pas une tâche que Shamim Mohammad sous-estime. « En pratique, ma philosophie consiste à louer avant d'acheter, à acheter avant de faire soi-même », confie-t-il. « Quand vous construisez une solution, il faut vraiment que ce soit le seul choix qui reste, et il faut que cela apporte un avantage compétitif. » Dans le cas de CarMax, cet avantage concurrentiel a été la capacité de continuer à vendre des voitures en ligne avec une livraison à domicile, même quand la pandémie a contraint beaucoup de ses magasins à fermer. Pour parvenir à ce résultat, il a fallu accélérer le déploiement de la plateforme omnicanale alors même que beaucoup de collaborateurs étaient passés en télétravail. « Notre objectif est de construire des plateformes qui nous permettent de changer vite, de passer à l'échelle rapidement, d'offrir des expériences différentes dans un court délai », explique le CIO, qui ajoute que l'approche basée sur les produits de CarMax a été clef pour bâtir ces plateformes. « Nous avons abandonné les cycles traditionnels de planification annuelle des projets où vous avez des exigences, des tests et toutes ces étapes. Cela ne fonctionne pas, car tout change très vite. »

L'état d'esprit basé sur les produits nécessite d'adopter la perspective d'un client, en segmentant le parcours d'achat en composants qui peuvent chacun être développés de façon indépendante. « Un parcours d'achat débute généralement par la recherche d'une voiture. Nous avons donc monté des équipes produit qui travaillent uniquement à faire de cette expérience de recherche la meilleure, sans rien faire d'autre » illustre Shamim Mohammad. Ces équipes se composent de sept à neuf employés et incluent au minimum un responsable produit, un lead développeur ou ingénieur, ainsi qu'un spécialiste de l'expérience utilisateur qui partage son temps de travail entre deux à quatre autres équipes produit. Des coéquipiers venant d'autres départements sont également inclus en fonction des besoins stratégiques. Il s'agit d'un processus expérimental, dans lequel toutes les deux semaines environ l'équipe prend une nouvelle approche et garde ce qui fonctionne. Parfois, une nouvelle fonctionnalité ne sera pas complètement finalisée. À la place, CarMax publiera une fonctionnalité qui semble complète, afin que l'équipe puisse recevoir un feed-back en étudiant comment répondent les clients. « Nous avons beaucoup de bonnes idées. Nous avons également quelques mauvaises idées. À la fin, ce n'est pas ça qui compte. C'est le client qui nous dit si ça marche ou pas », pointe le CIO.

Une culture du respect

Les équipes produit ont dix minutes chacune pour présenter leur travail lors d'une réunion porte ouverte qui se tient plus ou moins toutes les deux semaines. Auparavant, ces rencontres se déroulaient au siège de CarMax et étaient diffusées en direct aux autres sites. Désormais, chaque collaborateur en télétravail peut les suivre sur son écran, ce qui permet à davantage d'employés d'y participer. Pour Shamim Mohammad, tout collaborateur de l'entreprise est le bienvenu. « L'équipe d'encadrement senior, comme moi-même, le directeur marketing et le directeur des opérations, nous y participons à chaque fois. Le PDG y assiste parfois. » De cette façon, le management envoie aux employés le message que le travail réalisé par ces équipes est important pour l'entreprise, selon le CIO.

Parmi les choses dont Shamim Mohammad est fier figure la culture de respect entre les équipes - un aspect qui a contribué à placer CarMax dans la liste Fortune des 100 meilleures entreprises où travailler depuis 16 années. « C'est une culture dans laquelle les employés se sentent en sécurité », pointe le CIO. Par exemple, ils ne craignent pas d'expérimenter. « Pour les collaborateurs, cela émancipe de pouvoir partager dans un lieu d'échange ouvert au public les erreurs qu'ils ont faites, car nous voulons qu'ils puissent apprendre de ces erreurs et qu'ils tentent différentes approches. » Ce sentiment d'empowerment a également facilité le déploiement accéléré. « Nous leur avons donné un nouvel objectif - ce que nous faisons tous les trimestres-, et une fois ce nouvel objectif fixé, ils se sont réajustés, ont revu les priorités et se sont attelés à la tâche, et ils ont accomplie celle-ci », souligne Shamim Mohammad. Grâce à cela, le déploiement national de la plateforme omnicanale de CarMax était achevé en août 2020, avec six mois d'avance sur le planning.

Conseils pour mettre en place une organisation cross-fonctionnelle

Shamim Mohammad a quelques conseils pour les décideurs IT désireux de se lancer dans une démarche similaire. Tout d'abord, il leur recommande de bâtir une relation solide avec leurs pairs. Chez CarMax, Shamim Mohammad est parvenu très tôt à établir un solide partenariat avec la direction des opérations et la direction marketing de l'entreprise. Sans leur soutien, il n'aurait pas pu mettre en place ces équipes produits cross-fonctionnelles. Ensuite, il leur conseille de démarrer petit, en construisant une ou deux petites équipes produits pour montrer ce qu'une telle équipe peut accomplir avec de l'autonomie. « Les résultats seront tels que vos partenaires métier vont en demander davantage. » Enfin, « la transition sera douloureuse quoi qu'ils fassent, car il s'agit de changer en profondeur la manière dont beaucoup de personnes travaillent dans l'organisation », prévient-il. « Cela ne sera pas facile. »

Article de Peter Sayer / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)