Stratégie

Stratégie IA : sans responsabilité claire, pas de progrès

Les dépenses en matière d’IA doivent être évaluées comme tout autre investissement de l’entreprise. (Photo : Unsplash)

Selon l'étude State of the CIO 2026, les DSI ont du mal à déterminer quel service a la charge de la réalisation des objectifs liés à l'IA.

PublicitéDe nombreuses entreprises ne disposent toujours pas d'une stratégie d'IA claire, ce qui empêche les DSI d'obtenir des résultats concrets lors du déploiement de cette technologie. Interrogés sur les principaux obstacles à leurs initiatives en matière d'IA, 31% des DSI ayant répondu à l'étude sur l'état de la DSI (State of the CIO 2026) citent le manque de clarté de la stratégie IA de leur organisation comme un défi majeur, tandis que 24% expliquent ne pas savoir quel service est responsable de la réalisation de l'atteinte des objectifs et du ROI en matière d'IA.
Par ailleurs, 20% indiquent avoir des difficultés à dialoguer avec les responsables opérationnels sur les objectifs en matière d'IA. Parmi les autres principaux défis liés à l'IA figurent le manque d'expertise interne en la matière (40%), l'absence de mesures claires du ROI (32%) et le trop grand nombre de demandes concurrentes concernant les initiatives d'IA (28%). De nombreuses entreprises semblent encore avoir du mal à élaborer un plan cohérent en matière d'IA, reconnait Rishi Kaushal, DSI chez Entrust, un fournisseur de solutions de cybersécurité. « Les entreprises en sont encore qu'aux prémices de la définition d'une stratégie cohérente en matière d'IA, explique-t-il. Les équipes chargées de déployer l'IA ne dialoguent pas avec celles qui ont réellement besoin de certaines de ces capacités pour être plus productives ou se développer à un autre rythme. »

Manque d'alignement entre départements

Rishi Kaushal considère le manque de coopération au sein de l'organisation comme un obstacle majeur. Les responsables RH, de la gestion des risques, de la conformité et des affaires juridiques, ainsi que l'équipe de direction, doivent tous être sur la même longueur d'onde concernant la stratégie d'IA, précise-t-il. Il recommande aux DSI et autres responsables informatiques de favoriser cette adhésion entre les différents services. Le directeur des RH, par exemple, doit approuver la stratégie d'IA et proposer des formations, tandis que les équipes juridiques et informatiques doivent comprendre les risques associés et savoir comment les atténuer.

« Collaborez avec tous les dirigeants de l'organisation, conseille-t-il. La stratégie d'IA échouera si vous ne parvenez pas à déployer les capacités d'IA, et le seul moyen d'y parvenir à grande échelle est de tirer parti des compétences présentes dans toute l'organisation. »

Technologie en évolution constante

Un autre défi réside dans l'évolution constante de l'IA elle-même, ajoute Rishi Kaushal. Il est difficile d'élaborer une stratégie en matière d'IA lorsque ses capacités semblent changer de semaine en semaine. « Il faut du temps pour déterminer si c'est suffisamment prometteur pour se lancer, donc la stratégie n'est pas figée. Elle doit évoluer au rythme des progrès de l'IA », explique-t-il. Parallèlement, les organisations doivent définir qui est responsable de la réalisation du ROI et des autres objectifs. « L'IA évolue si rapidement qu'elle ne se limite pas à une seule fonction, souligne le DSI. Elle touche à différentes opérations technologiques, d'où l'importance d'une responsabilité clairement définie. » Selon lui, c'est cette responsabilisation, couplée à la mise en place d'indicateurs de performance, qui est gage de succès.

Publicité« Il est essentiel de bien définir la responsabilité des initiatives en matière d'IA »,
abonde Shubhradeep Guha, directeur des opérations chez Publicis Sapient, fournisseur de plateformes d'IA. La stratégie doit émaner du PDG et de l'équipe de direction, tandis que le DSI joue souvent un rôle central dans la concrétisation de cette ambition en un modèle d'exécution. Sans relever de la seule responsabilité de l'équipe informatique, précise-t-il. « Une stratégie en matière d'IA meurt rapidement lorsqu'elle est traitée comme un projet technologique plutôt que comme une priorité métier », ajoute Shubhradeep Guha.

Confondre expérimentations et stratégie

Les résultats de l'étude reflètent ce que Shubhradeep Guha observe sur le marché. « Beaucoup d'entreprises ont davantage une liste d'activités liées à l'IA qu'une véritable stratégie en la matière, constate-t-il. Beaucoup d'organisations manifestent de l'enthousiasme pour l'IA, mais manquent de clarté quant à la valeur ajoutée qu'elle est censée apporter, quelles décisions elle doit améliorer et comment son succès sera mesuré. » Quelques PoC d'IA ou une liste de cas d'usage ne constituent pas une stratégie avec des objectifs clairs sur la manière de créer de la valeur et de mesurer le succès, souligne le directeur des opérations chez Publicis Sapient. Or, « sans cette clarté, les programmes d'IA peuvent rapidement se transformer en une série de projets pilotes sans lien apparent, plutôt qu'en une stratégie ciblée alignée sur les objectifs métiers, ajoute-t-il. Trop d'organisations confondent expérimentation et stratégie. »

« Il règne une grande confusion au sein des organisations quant à la responsabilité de la stratégie en matière d'IA, ajoute Aman Mahapatra, DSI de la société de conseil en IA et transformation numérique Tribeca Softech. Tous les dirigeants considèrent l'IA comme un élément stratégique, mais personne ne s'est mis d'accord sur qui en est responsable. » Dans certains cas, les DSI, les directeurs des opérations, les directeurs financiers, les directeurs des risques et les DRH revendiquent tous la responsabilité de la stratégie d'IA de l'entreprise, note-t-il. « Il ne s'agit pas d'un dysfonctionnement propre à une seule entreprise, explique Aman Mahapatra. C'est la situation par défaut dans la plupart des grandes entreprises. »

DSI : dites non dans la plupart des cas !

Bien que les DSI aient un rôle à jouer, Aman Mahapatra estime que la stratégie d'IA de l'entreprise devrait incomber aux PDG. « La logique est simple : l'IA impacte simultanément la stratégie, les opérations, les risques, les compétences et la culture, explique-t-il. Aucun responsable fonctionnel n'a l'autorité nécessaire pour trancher sur l'ensemble de ces aspects. » Le conseil du responsable de Tribeca Softech aux DSI est de faire quelque chose de contre-intuitif : dire non à la plupart des propositions en matière d'IA. « Les DSI qui réussissent à bien faire financent moins d'initiatives avec plus de ressources, ont des objectifs financiers plus clairs et une implication directe dans l'activité dès le premier jour », ajoute-t-il.

Les DSI performants évalueront les dépenses en IA de la même manière que n'importe quel autre investissement de l'entreprise, en liant les initiatives au plan de résultats avant même qu'une seule ligne de code ne soit écrite. « Cela paraît évident, mais c'est étonnamment rare, ajoute Aman Mahapatra. La plupart des organisations continuent de budgétiser l'IA comme une "dépense d'innovation", ce qui, en langage d'entreprise, signifie : "nous n'exigeons pas que cela s'autofinance." »

Responsabilité distribuée signifie pas de responsable

Le chiffre le plus préoccupant de l'étude State of the CIO 2026, selon le responsable de Tribeca Softech ? Que 24% des DSI ne savent pas quel service est responsable de la réalisation des objectifs en matière d'IA. Dans de nombreux cas, cette responsabilité est partagée entre plusieurs services de l'entreprise. « "Distribué" est un euphémisme pour "personne", dit Aman Mahapatra. Lorsque la responsabilité est dispersée sans obligation explicite de rendre des comptes, chaque dirigeant suppose que quelqu'un d'autre suit le ROI. » Et de recommander que chaque initiative en matière d'IA soit rattachée à un responsable d'activité, qui se fera fort de valider les objectifs financiers, et non au DSI ou au DAF.

« Le DSI est responsable de la plateforme technique et de la gouvernance, souligne Aman Mahapatral. Le DAF vérifie la rentabilité par rapport au bilan. Le PDG tranche en cas de conflit de priorités. » La propriété conjointe fonctionne, mais seulement si les responsabilités spécifiques de chaque partie sont clairement définies par écrit, revues trimestriellement et liées à des éléments de rémunération, ajoute-t-il. « Sinon, la propriété conjointe se transforme en négligence partagée. »