Tribunes

La gestion sans budget : une révolution culturelle permise par les systèmes d'information !

La gestion sans budget : une révolution culturelle permise par les systèmes d'information !

Piloter sans budget... A priori impossible! Et pourtant, nombreux sont les chercheurs et les entreprises qui remettent en question le processus budgétaire, aussi bien d'un point de vue théorique que pratique.
Cette tribune a été co-écrite par Pauline Monteil et Julien Lefèvre, consultants MC²I Groupe.


PublicitéPiloter sans budget... A priori impossible! Et pourtant, nombreux sont les chercheurs et les entreprises qui remettent en question le processus budgétaire, aussi bien d'un point de vue théorique que pratique.

L'origine du mouvement « No Budgeting »

Ces critiques du budget ne sont pas nouvelles, ainsi Jack Welsh, ancien dirigeant chez General Electric déclarait dès 1995 : « Le budget est un fléau des directions générales [...] Faire un budget est un exercice de minimisation, car tout le monde est occupé à négocier les chiffres les plus faibles ». Ces critiques donnent naissance à un réel courant de pensée à partir de la fin des années 90 sous le nom de « No Budgeting », littéralement la « gestion sans budget ». Les limites du processus budgétaire y sont déclinées autour de quatre axes majeurs :

- Le manque de retour sur investissement : la réalisation d'un budget est souvent coûteuse au regard des gains qu'il apporte.

- Le budget est peu adapté à l'entreprise moderne : iI freine l'innovation et l'adaptabilité des entreprises, car trop bureaucratique ou encore trop financier.

- Le risque majeur d'engendrer des comportements contre-productifs, voire détachés de la stratégie globale : le budget impose un cadre et part du principe que la performance se mesure à partir de l'atteinte d'objectifs. Il incite donc à une manipulation des prévisions et du réalisé et omet de prendre en compte des opportunités non budgétisées.

- Le manque de coopération et de mutualisation au sein des entreprises : les budgets sont élaborés par service ou secteur. Ainsi les managers sont focalisés sur leur propre budget ce qui nuit à la mutualisation des bonnes pratiques et au partage de l'information.

En finir avec les analyses à trois chiffres après la virgule !

En terminer avec les innombrables tableaux de bord dont l'objectif principal est de tomber juste selon une vision purement financière : voilà le cheval de bataille des adeptes du « No Budgeting » !

Ils prônent un changement radical des cultures et des mentalités. La stratégie est repositionnée au coeur des préoccupations des dirigeants, et sa pertinence n'est plus uniquement évaluée sur le seul critère budgétaire, mais selon sa bonne articulation entre les différents plans d'actions et la mesure de leurs effets dans le temps.

Dans de grands groupes du CAC 40, le Contrôle de Gestion et ses modèles budgétaires évoluent. Ces changements sont dus aux critiques qui lui sont formulées, notamment, sur la faible pertinence des analyses fournies et parfois l'incompréhension qu'elles suscitent auprès des directions métiers. Le rôle du Contrôle de Gestion est recentré, et se positionne à la frontière des enjeux business et opérationnels.

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Des transformations à venir sur les systèmes d'information budgétaire

Ainsi, le contrôle de gestion n'est plus évalué dans sa capacité à structurer à l'euro près les activités de l'entreprise tout au long de l'année, mais sur sa capacité à analyser et fournir des études d'impact sur les projets portés par la stratégie de l'entreprise. Dans une entreprise sans budget, ce sont ces analyses et la plus-value qu'elles apportent aux décideurs qui fixent la stratégie et les plans d'actions, et non le budget prévisionnel en tant que tel.

Les conséquences sur les systèmes d'information budgétaires sont à la hauteur des enjeux notamment en termes d'usage, de disponibilité et d'accessibilité aux données.

On constate que les outils collaboratifs entre la direction financière et les métiers demeurent largement sous-exploités. Pourtant ils deviendront à terme des leviers majeurs de performance des entreprises. En effet, la tendance est au développement des outils financiers 100 % Cloud. Dotés de fonctionnalités utilisées en Business Intelligence, ils permettent d'élaborer à distance des analyses et créer des simulations d'impacts selon différents scénarii, le tout de façon interactive en impliquant différents acteurs de l'entreprise grâce des fonctionnalités de type workflow.

Ces nouveaux usages permis par les évolutions des systèmes d'information, notamment dans l'accès et le partage des données, apportent une réelle plus-value aux contrôleurs de gestion, leur permettant de répondre efficacement aux enjeux opérationnels.

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