Projets

Comment Verallia a replacé les acheteurs au centre de la relation fournisseurs

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°193 !

Remettre le business au centre

Combien de fois faudra-t-il encore et encore le rappeler ? L'IT n'a de justification et d'utilité qu'au service des métiers de l'entreprise, au service de son activité. Pour cette raison, le coût IT doit être examiné au travers du prisme de cette pertinence business. Les choix et arbitrages doivent...

Découvrir

---

Pour gagner en efficacité et en conformité dans ses processus achats, le groupe Verallia s'est doté de la plateforme Ivalua, déployée en plusieurs phases. Une remise à plat qui a permis de redonner aux acheteurs un rôle central dans la relation avec les fournisseurs.

PublicitéAvec 16 milliards de bouteilles et pots sortant chaque année de ses usines verrières, le groupe Verallia est un acteur majeur de l'emballage en verre pour les produits alimentaires. Issu de la séparation puis de la cession des activités de conditionnement de Saint-Gobain, le groupe a dû s'équiper en 2017 d'un outil de gestion des achats qui lui était propre, afin de remplacer la solution d'e-procurement Agora de Saint-Gobain. À la suite d'un appel d'offres, Verallia a retenu la plateforme Ivalua, décidant d'en faire son référentiel principal pour les fournisseurs, permettant aujourd'hui d'harmoniser les pratiques achats au sein du groupe. Cyrille Chouvet, Purchasing Performance Manager, en charge de la performance fournisseur au sein du département Achats de Verallia, revient sur les grandes étapes de ce projet, sur les difficultés rencontrées et sur les premiers résultats, dont l'un des plus notables est la revalorisation du rôle des acheteurs.

« En 2017, faute de ressources suffisantes au niveau de l'équipe, le projet a rencontré quelques difficultés au démarrage : deux personnes seulement avaient été chargées de la mise en oeuvre. De ce fait, la solution n'avait pu être qu'à moitié déployée, en se limitant à la base fournisseurs », se souvient Cyrille Chouvet. En 2019, son manager lui demande de reprendre le projet, afin de déployer également la gestion des demandes d'achats et de commandes (PR-PO), ainsi que le module de sourcing, incluant le suivi des consultations auprès des fournisseurs et les contrats. Pour structurer le projet, Cyrille Chouvet décide de mettre en place une équipe centrale, avec à ses côtés trois business process leaders, un sur chaque grande brique de la solution : gestion des fournisseurs, PR-PO et sourcing. Deux référents ont également été prévus, l'un dans le département de contrôle interne et l'autre au sein du contrôle de gestion. Hormis ces représentants métier, trois représentants de l'IT de Verallia ont été mobilisés afin de piloter les évolutions sur la plateforme ainsi que les interfaces avec l'ERP du groupe, SAP. Un intégrateur a été choisi pour accompagner le projet, CKS, un partenaire d'Ivalua. Enfin, un sponsor a été désigné au plus haut niveau du groupe : le directeur financier, puis le directeur des opérations, appartenant au Comex. « Nous avons aussi prévu des équipes locales autour d'un triptyque : un chef de projet, un utilisateur clef et un administrateur IT », indique Cyrille Chouvet.

Une harmonisation des pratiques

Les business process leaders ont d'abord redéfini les processus pour chaque pays. Ensuite, l'équipe projet a entrepris le déploiement pays par pays des briques restantes. Une grande partie du déploiement s'est déroulé en 2020, en plein coeur de la crise sanitaire. « La pandémie n'a pas eu d'impact direct à mon sens sur l'avancement du projet. En revanche, nous avons dû passer à un déploiement entièrement à distance, alors qu'au départ nous allions dans chaque pays. L'absence de contacts humains directs avec les équipes locales, avec tous les moments qui créent du liant, a eu davantage d'impact, avec une relation un peu amoindrie malgré nos efforts pour avoir des échanges quotidiens », estime Cyrille Chouvet.

PublicitéÀ l'heure actuelle, les trois-quarts des filiales du groupe ont été déployés ou sont en cours de déploiement. Seuls la Russie (qui utilise un autre ERP), l'Ukraine, l'Argentine et le Chili n'ont pas encore accès à l'ensemble de la plateforme. Le projet a déjà eu un effet positif, celui de replacer la fonction achats au centre de l'organisation. « Nous avons restructuré les processus pour que les demandes d'achats suivent toutes les mêmes règles au sein du groupe. Les représentants opérationnels font leurs demandes d'achats dans l'outil, et les acheteurs décident ensuite de l'opportunité ou non de lancer un appel d'offres, en fonction de certaines règles comme le montant des achats », explique Cyrille Chouvet. La solution a ainsi contribué à une harmonisation des pratiques au sein du groupe, ainsi qu'à un changement de culture, obligeant les demandeurs à revenir à l'expression d'un besoin plutôt que de demander le produit d'un fournisseur précis.

Veiller à la synergie entre IT et métiers

À terme, Verallia attend plusieurs autres bénéfices de ce projet. D'abord, la plateforme doit contribuer à l'efficacité opérationnelle, en réduisant le temps consacré au passage des commandes. Le deuxième gain porte sur l'ergonomie, la solution devant faciliter l'accès à des informations, parfois difficiles à retrouver dans SAP. Ivalua doit aussi répondre à des enjeux de séparation des tâches (SOD - segregation of duties), insuffisamment couverts dans le système ERP. Enfin, elle a pour objectif de permettre l'achat sur catalogue. « Les gains en matière d'ergonomie et de SOD sont déjà présents, la séparation des tâches étant nativement bâtie dans l'outil », souligne Cyrille Chouvet. Pour atteindre les objectifs en termes d'efficacité, les utilisateurs doivent toutefois se familiariser davantage avec la plateforme, le déploiement étant encore récent. Par ailleurs, certaines améliorations doivent encore être effectuées, comme la mise en place de contrôles directement dans les circuits de validation de la solution, pour éviter que les commandes ne soient rejetées en arrivant dans SAP.

Malgré les ressources qui ont été allouées pour la reprise du projet, Cyrille Chouvet estime avec le recul que l'équipe était encore sous-dimensionnée. « Il subsiste certains points qui ne sont pas réglés dans les filiales déjà déployées », déplore-t-il, indiquant qu'une personne supplémentaire a récemment été embauchée pour apporter davantage de marge de manoeuvre. Tirant la leçon de l'expérience, il insiste sur le fait de mettre tous les moyens nécessaires à disposition pour assurer le bon déroulement des projets, aussi bien matériels, humains que hiérarchiques. « Il faut impérativement un sponsor haut placé pour pouvoir prendre certaines décisions et les imposer », observe-t-il. Il préconise aussi de ne pas aborder les projets avec trop d'optimisme en termes de ressources, en comptant 30% supplémentaires par rapport à ce qui est prévu. Cyrille Chouvet recommande aussi de prêter un soin particulier aux interactions entre les métiers et l'IT. « Une bonne synergie à ce niveau fait gagner un temps précieux, en évitant de perdre du temps sur des arbitrages, à convaincre de l'importance d'une évolution. »

Article rédigé par

Aurélie Chandeze, Rédactrice en chef adjointe de CIO
Suivez l'auteur sur Linked In,

Partager cet article