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Jean-Benoît Chauveau, Managing Partner de Tiefree Partners, revient sur les évolutions de l'infogérance informatique durant ces dernières années.

Le développement de l'infogérance a-t-il abouti à l'émergence de nouveaux métiers ? Dès les débuts de l'infogérance, les nouveaux métiers en question devaient exister. Simplement, aujourd'hui, c'est plus formalisé. Il y a deux grandes familles de fonction autour du pilotage opérationnel et du pilotage contractuel et financier. Le pilotage opérationnel comprend le suivi du service courant, la conduite des évolutions du SI et enfin la partie architecture et ingénierie. Selon que chaque partie est interne ou infogérée, c'est soit la réalisation soit le seul pilotage qui est interne. Le pilotage contractuel et financier comprend, pour commencer, le suivi financier du contrat, comme la vérification des factures du fournisseur (forfaits ou quantités d'unités d'oeuvres) et leur paiement. Il intègre également le déclenchement des audits, des benchmarks, des renégociations, des modifications contractuelles, etc. Bien entendu, il faut également suivre le respect des engagements du fournisseur, notamment en matière de niveau de service, de transition et de transformation du SI. Le pilotage contractuel comprend aussi la vérification du plan d'assurance qualité présenté par le fournisseur, c'est à dire le « comment » du niveau de service garanti. Enfin, il faut assurer le secrétariat général des différents comités de suivi du contrat, pour garantir une gestion rigoureuse des ordres du jour et des comptes-rendus. Les fournisseurs mettent-ils en place de nouvelles stratégies pour faire face à la maturité de leurs clients ? Il y a trois stratégies fréquentes. Si le service est récurrent, la valeur ajoutée de la prestation est à la baisse, donc également son prix de vente. Pour diminuer leurs coûts, les prestataires ont de plus en plus recours à l'off-shore en Europe de l'Est, en Inde ou ailleurs pour des fonctions bien industrialisées. A l'inverse, le prestataire peut chercher à faire croître sa valeur ajoutée, par exemple avec des services en ingénierie d'infrastructure. Cette mutation n'est pas évidente car, en général, chez les prestataires, les responsables de l'exploitation courante n'ont pas les compétences d'architecture et de conduite des projets complexes : il faut donc que le client puisse s'adresser à d'autres interlocuteurs chez son infogérant. Enfin, les prestataires cherchent actuellement à limiter les reprises de personnels du client lorsqu'ils le prennent en infogérance. Pour les personnels du client, ce transfert était en général plutôt une bonne chose tant que l'infogérance était en forte croissance car leurs perspectives étaient plus alléchantes qu'en restant chez leur ancien employeur. Mais, aujourd'hui, le marché est mature et la tendance est plutôt à la baisse des effectifs. Des prestataires montent des co-entreprises avec leurs clients, d'autres mettent en place des équipes mixtes client-fournisseur. Ces choix peuvent être pratiques si les personnels sont difficiles à transférer (services publics, banque, assurance...) mais, du coup, l'objectif de la mise en infogérance ne peut pas être la baisse rapide des coûts mais plutôt l'amélioration du service. Pour terminer, quelle recommandation feriez-vous à un client souhaitant passer en infogérance ? La première recommandation est d'associer le passage en infogérance à un projet de transformation du SI en s'appuyant sur les compétences (soigneusement vérifiées) du prestataire. C'est le meilleur moyen d'obtenir des résultats optimums.

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