Tribunes

SAP : les vrais paramètres d'un choix devenu géopolitique

Guillaume Geudin, directeur des pôles performance achats chez Elée : « la migration est souvent perçue comme une obligation pour se conformer à la feuille de route de l'éditeur plutôt que comme un levier de création de valeur. » (Photo : D.R.)

Longtemps vue comme un projet technique, la montée de version SAP embarque désormais de nouveaux enjeux, notamment liés à la dépendance à l'éditeur et à ses partenaires du cloud ou aux évolutions de tarifs. Enjeux qui expliquent le manque d'enthousiasme des DSI face à S/4 Hana.

PublicitéPour les directions des systèmes d'information des grandes entreprises françaises et européennes, la question de l'avenir de leur système SAP a longtemps été un sujet technique, complexe, mais confiné aux discussions budgétaires et aux feuilles de route applicatives. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. A l'approche de la date butoir de 2027 pour la maintenance de l'ERP Business Suite 7 (ECC), décider du futur de son coeur névralgique SAP n'est plus un simple arbitrage technologique. C'est devenu un acte de politique industrielle interne, dont les ramifications s'étendent à la souveraineté des données, à la dépendance technologique et aux équilibres géopolitiques mondiaux.

Alors que SAP orchestre chaque jour la comptabilité, les achats, la chaîne logistique, les ressources humaines et la facturation de milliers d'entreprises, la trajectoire vers S/4 Hana et son modèle managé Rise reste loin d'être une évidence. Derrière les arbitrages en apparence "classiques" - rester sur ECC, migrer vers S/4 Hana, ou adopter le cloud via Rise - se cache une nouvelle grille d'analyse. Cette grille intègre désormais la pression des marchés financiers sur la stratégie de l'éditeur, la dépendance structurelle aux hyperscalers américains, et la question cruciale de la souveraineté numérique européenne. Pour les DSI, comprendre ces dynamiques est devenu indispensable pour négocier et sécuriser la trajectoire de leur actif le plus critique pour la décennie à venir.

SAP, un actif stratégique européen sous contraintes globales

Si l'on dresse la liste des actifs stratégiques européens, le nom de SAP n'arrive pas spontanément en tête. On pense d'abord à ASML, aux Pays-Bas, pour les équipements de lithographie des semi-conducteurs, aux géants des télécommunications Ericsson et Nokia, ou à Airbus pour l'aéronautique. Pourtant, l'ERP développé à Walldorf, en Allemagne, est l'un des points névralgiques de l'économie mondiale et, par extension, un levier de puissance économique.

La preuve la plus récente et la plus brutale de ce statut fut la réaction de SAP à l'invasion de l'Ukraine. En mars 2022, l'éditeur a annoncé l'arrêt de ses ventes en Russie, avant de confirmer un mois plus tard la suspension du support et, finalement, un retrait ordonné de toutes ses opérations dans le pays, y compris les services cloud. Christian Klein, PDG de SAP, déclarait alors : « nous nous retirons de manière ordonnée de nos opérations en Russie »

Cette décision a démontré à grande échelle qu'on ne remplace pas rapidement une telle colonne vertébrale numérique. Pour une économie nationale, la perte d'accès aux mises à jour, au support et à l'écosystème SAP représente une perturbation systémique. Ce n'est pas une "arme magique", mais c'est un levier de puissance économique et politique indéniable.

PublicitéPour autant, SAP n'évolue pas dans un vide stratégique. Sa trajectoire est prise dans un enchevêtrement de dépendances et de pressions qui dépassent largement le cadre européen :

1. La dépendance technologique aux hyperscalers américains : la stratégie "Cloud First" de SAP, incarnée par l'offre Rise with SAP, repose massivement sur les infrastructures d'Amazon Web Services (AWS), de Microsoft Azure et de Google Cloud Platform (GCP). SAP le présente comme un atout, offrant le choix à ses clients
Cependant, cette architecture crée une dépendance structurelle. Dans un scénario de crise géopolitique ou de guerre commerciale, ces acteurs américains, soumis à la juridiction américaine et à des lois extraterritoriales comme le Cloud Act disposent d'un levier direct sur le fonctionnement des systèmes SAP de milliers d'entreprises européennes.

2. La pression des marchés financiers : la poussée agressive de SAP vers le cloud n'est pas uniquement une réponse aux besoins du marché ; elle est aussi dictée par les attentes de Wall Street. Les investisseurs valorisent davantage les modèles d'abonnement (revenus récurrents et prévisibles) que les ventes de licences traditionnelles. Des fonds activistes, comme Elliott Management en 2019, ont publiquement poussé SAP à accélérer sa transition pour améliorer ses marges et sa valorisation boursière
Cette pression financière oblige SAP à privilégier la croissance de ses revenus cloud, parfois au détriment de la flexibilité accordée à ses clients on-premise. L'objectif de Christian Klein d'atteindre entre 25,8 et 26,2 Md€ de revenus cloud d'ici fin 2026 est le principal moteur de sa stratégie commerciale.

3. Le paradoxe de la souveraineté et la réponse Bleu : face à cette dépendance et aux inquiétudes croissantes des entreprises et des gouvernements européens, SAP a dû apporter une réponse concrète sur le front de la souveraineté. L'annonce récente de l'adossement de ses offres à Bleu en France, la joint-venture formée par Orange et Capgemini pour créer un "cloud de confiance" est une étape majeure. Cette offre, en cours de qualification SecNumCloud par l'Anssi, vise à garantir que les données sont hébergées et opérées exclusivement en France, par une entité européenne, à l'abri des lois extraterritoriales américaines. C'est une reconnaissance explicite que l'offre standard sur hyperscaler ne répond pas aux exigences de souveraineté les plus strictes. Ces logiques globales (technologiques, financières et politiques) s'invitent désormais dans chaque arbitrage des DSI. Choisir sa trajectoire SAP, c'est naviguer dans cet environnement complexe.

Une fenêtre d'opportunité pour les clients SAP

Paradoxalement, la pression intense qui pèse sur SAP pour réussir sa transition cloud crée une fenêtre d'opportunité pour ses clients. L'éditeur doit démontrer rapidement aux marchés financiers que :
- La migration vers le cloud est une réalité tangible et rentable ;
- Ses objectifs de croissance de revenus cloud sont crédibles et atteignables ;
- Ses nouvelles offres, notamment dans le domaine de l'IA générative intégrée à Joule, ne sont pas de simples arguments marketing mais de réels vecteurs de valeur.

Les DSI qui envisagent une migration S/4 Hana, un projet Rise ou une extension de leurs usages cloud avant la fin d'année se trouvent donc en position de force pour négocier. Concrètement, cette position de force peut se traduire par :
- Une plus grande flexibilité sur les remises commerciales, les paliers de montée en charge et les scénarios de coexistence entre les environnements ECC et S/4 Hana.
- Une écoute plus attentive sur les exigences de localisation des données, les juridictions applicables et, surtout, les mécanismes contractuels de réversibilité.
- La possibilité d'exiger des engagements explicites sur la feuille de route IA, incluant les fonctionnalités futures, les métriques d'usage et la structure des coûts incrémentaux.

Encore faut-il que les clients aient une stratégie claire. Or, malgré des campagnes de communication massives, la bascule vers S/4 Hana et Rise continue de susciter d'importantes réticences.

Attentisme des entreprises et réticences face au modèle cloud

Si l'attentisme dominait en 2023, l'enquête d'investissement 2025 de la DSAG, le club allemand des utilisateurs de SAP, marquait un tournant : 64% des membres se déclaraient désormais "très avancés" ou "avancés" dans leur transition vers S/4 Hana, contre seulement 44% l'année précédente. En 2026, la réalité du terrain reste toutefois nuancée. Bien que la part des entreprises sans projet concret de migration soit tombée à 29%, le Legacy (ECC/Business Suite) est encore utilisé par plus de 50% des organisations.

Plus révélateur encore des tensions actuelles, le rapport 2026 souligne que 79% des décideurs citent désormais la rentabilité de l'investissement (ROI) comme le principal frein, devant les défis techniques. Si l'adoption du cloud progresse, elle reste prudente et sélective : 17% des membres du club allemand utilisent S/4 Hana en cloud privé, tandis que le cloud public peine à convaincre, avec seulement 5% d'utilisateurs, illustrant la résistance persistante des entreprises face au modèle "standardisé" imposé par Walldorf.

1. Un héritage lourd... et stratégique

Pour la plupart des grandes entreprises, ECC n'est pas un simple logiciel. C'est le résultat de décennies d'investissements, de personnalisations poussées (les fameux développements spécifiques en "Z-code") et d'intégration profonde avec les processus métiers. Passer à S/4 Hana n'est pas une mise à jour technique ; c'est une refonte fondamentale qui impacte :
- Les modèles de données : le passage à la base de données in-memory Hana et au "Universal Journal" pour la finance impose de repenser les référentiels.
- Les processus métiers : S/4 Hana est conçu pour des processus standardisés et simplifiés. Les entreprises doivent soit abandonner leurs personnalisations, soit les reconstruire, un effort colossal.
- Les interfaces et l'écosystème applicatif : toutes les applications satellites connectées à l'ERP doivent être testées, adaptées, voire remplacées.

Les coûts sont donc très élevés, les projets s'étalent sur plusieurs années et les risques opérationnels sont réels. Pour de nombreuses organisations, la priorité reste la stabilité et la disponibilité de l'existant, surtout lorsque d'autres chantiers structurants (data, IA, CRM, fusions-acquisitions) saturent déjà les capacités internes.

2. Des incitations jugées insuffisantes face à un ROI incertain

SAP met en avant la performance en temps réel, la simplification de l'architecture, l'analytique embarqué et l'intégration native avec l'IA. Cependant, pour beaucoup d'entreprises, la valeur métier concrète de ces avancées reste difficile à quantifier. La migration est souvent perçue comme une obligation pour se conformer à la feuille de route de l'éditeur ("forced upgrade") plutôt que comme un levier de création de valeur tangible et immédiate.
Dans ces conditions, la bascule vers S/4 Hana apparaît comme un pari : des coûts et des risques très élevés à court terme, pour un bénéfice souvent présenté en termes génériques ("agilité", "innovation") ou purement technologiques ("simplification du modèle de données"). Tant que le business case ne démontre pas un retour sur investissement clair, de nombreux comités de direction restent frileux.

3. Un manque de transparence sur Rise et les modèles de licence

Enfin, l'opacité perçue autour de l'offre Rise with SAP et des nouveaux modèles de licence entretient l'attentisme. Les DSI et les directeurs des achats peinent à obtenir des réponses claires sur des points cruciaux :
- L'articulation contractuelle : comment les licences historiques on-premise sont-elles converties en abonnements cloud ? Quelle valeur est réellement reconnue pour le patrimoine existant ? Les programmes "Contract Conversion" et "Product Conversion" de SAP manquent de transparence.
- La structure tarifaire de Rise : l'offre est un "bundle" qui inclut le logiciel S/4 Hana, l'infrastructure cloud et des services techniques managés. Cette opacité rend difficile la comparaison des coûts avec un scénario on-premise ou un hébergement chez un autre fournisseur. Les clients s'inquiètent des indexations futures et des effets de seuil.
- Les conditions de sortie : c'est le point le plus critique. Que se passe-t-il à la fin d'un contrat Rise de 3 ou 5 ans ? Comment garantir la réversibilité et récupérer ses données et ses processus sans être prisonnier d'un modèle économique dont on ne maîtrise ni les paramètres ni la trajectoire d'évolution ? Aucun DSI ne souhaite s'enfermer pour 10 à 15 ans dans un tel contrat sans garanties solides.

Ces inquiétudes, relayées par tous les groupes d'utilisateurs à travers le monde, de l'ASUG en Amérique du Nord à la DSAG en Allemagne et l'USF en France, alimentent une méfiance qui freine les décisions d'investissement.

A paraître la semaine prochaine :
- Evolutions de SAP : les quatre trajectoires possibles pour les DSI

Article rédigé par

Guillaume Geudin, directeur des pôles performance achats chez Elée
Guillaume Geudin est directeur des pôles performance achats chez Elée, cabinet de conseil indépendant dédié à l'optimisation des dépenses logicielles et cloud. Fort de plus de 15 ans d'expérience, il accompagne les grandes entreprises dans la maîtrise durable de leurs coûts technologiques et la gestion des relations avec les principaux éditeurs.

Après plusieurs postes clés en achats IT au sein de grands groupes internationaux, il rejoint Elée en 2018 pour aider DSI, DAF et directions achats à structurer leur sourcing, piloter les renégociations contractuelles complexes et à en maximiser l'optimisation.

Passionné par l'équilibre entre innovation et rigueur budgétaire, il partage son expertise lors de publications et conférences sur les enjeux financiers, de conformité et de souveraineté IT.