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Les DSI face à l'évaluation de la transformation digitale

Elizabeth Hackenson, DSI de Schneider Electric, distingue les « digital citizens » et les « digital disruptors ».

Il est courant pour les nouveaux projets de disposer d'indicateurs pour évaluer son impact. En matière de transformation digitale, les DSI tentent de définir des indicateurs sur un modèle basé sur l'empirisme. Nos confrères de CIO US ont enquêté sur le sujet.

PublicitéLa transformation digitale des entreprises est un chantier important. Les DSI ne ménagent pas leur peine et leur temps pour accompagner cette évolution et choisir les bons outils et services : applications mobiles, chatbot, modèle de machine learning, etc. Pour être sûr de faire le bon choix et évaluer au mieux l'impact de cette transformation, les responsables informatiques utilisent des indicateurs de performance, aussi appelés KPI (Key Performance Indicator). Un élément clé, précise les analystes, pour mener à bien l'évolution numérique des entreprises. A condition, selon Paul Proctor, analyste au Gartner, répondant à nos confrères de CIO US, « d'avoir une ambition numérique clairement définie ». Si c'est le cas, « cela donne une idée sur ce que l'on doit évaluer pour mesurer les progrès ».

Des indicateurs commerciaux et financiers

Sur le plan de la définition des KPI liés au numérique, l'analyste conseille aux DSI de cibler deux axes. Un premier ensemble d'indicateurs doit évaluer les progrès de l'entreprise en matière de numérisation de sa force commerciale en mesurant les objectifs en termes de ventes, marketing, opérations, logistique, les produits/services et le service client. A titre d'exemple, plusieurs restaurants de TGI Fridays et Wingstop utilisent des chatbots pour numériser les prises de commande et les transactions. D'autres sociétés comme Starbucks ou Target proposent aux clients de payer depuis leurs smartphones. Les DSI doivent jauger ces différentes options au regard de critères comme le taux d'adoption et l'impact commercial par rapport aux méthodes plus traditionnelles.

Un deuxième ensemble d'indicateurs de performance vise à estimer les sources de revenus générés par la mise en place de méthodes commerciales basées sur le numérique. Au sein de ces KPI, on retrouvera des critères comme le chiffre d'affaires, les parts de marché, les marges. A titre d'exemple, Caterpillar a acquis Yard Club pour proposer en ligne des locations de machine de chantier. La clinique de Cleveland vend des algorithmes d'analyses sur la cardiologie et l'oncologie sur une marketplace. Ces sources de revenus doivent être appréciées distinctement des sources de revenus plus traditionnelles afin d'évaluer leur impact sur le résultat net.

Des exemples variés d'indicateurs

Nos confrères de CIO constatent que les DSI privilégient le premier ensemble de KPI. Ainsi, le CEO (Chief Experience Officer) de la chaîne de restaurants TGI Fridays, Sherif Mityas, a utilisé plusieurs indicateurs pour savoir comment les fans interagissent avec le site et l'application mobile. Parmi les indicateurs, il suit le trafic, l'audience du site et de l'application mobile. Il surveille aussi l'activité sur Twitter, Facebook et les autres médias sociaux. Par ailleurs, il scrute les interactions des consommateurs avec le chatbot (nombre et durée de la conversation) pour comprendre l'adoption de la reconnaissance du langage naturel. Le nombre de pages vues, les clics sur les publicités, les commandes conclues et abandonnées, complètent la panoplie d'indicateurs de TGI Fridays. Le responsable reste humble sur le sujet, « ce n'est pas toujours parfait, mais quand vous essayez des choses et que cela ne marche pas, vous apprenez ».

PublicitéAutre cas, Schneider Electric où la DSI, Elizabeth Hackenson, gère la transformation numérique à la fois du back-office et du front-office. Son équipe s'appuie sur des KPI pour suivre tout ce qui concerne la cybersécurité et identifier les « digital citizens » qui utilisent occasionnellement les technologies et les « digital disruptors » qui sont pro-actifs dans le numérique. A travers son métier, Schneider analyse ses produits via des capteurs connectés (IoT). Des métriques que Elizabeth Hackeson peut intégrer dans la plateforme Betterworks. Cette dernière élabore des indicateurs de performance que la dirigeante peut montrer au comité de direction sur un smartphone ou une tablette.

Les bonnes pratiques en matière de KPIs dédiés au numérique

Face à ces différents exemples et à la variété d'indicateurs, Paul Proctor donne des conseils sur les bonnes pratiques à adopter pour définir ces indicateurs. En premier lieu, il préconise un travail commun avec l'ensemble de la direction pour trouver la ou les métriques liées au numérique dans leur domaine. Ainsi, un DSI peut travailler avec un COO sur le nombre de processus de fabrication à numériser et les bénéfices attendus.

Autre axe de travail, définir des KPI et des objectifs qui relatent mieux le parcours des entreprises dans le numérique et explicitent les bénéfices attendus. Par exemple, dans le domaine de la santé, les DSI doivent moins parler des soins connectés que de fixer des taux de visite des patients utilisant des outils de télémédecines. Il s'agit d'un objectif clair dont il faudra quantifier les bénéfices.

Mesurer les progrès de sa transformation digitale et la valeur créée sont également de bonnes pratiques. Dans ce cas, certains indicateurs sont transitoires, tandis que d'autres deviendront permanents au fur et à mesure de l'état d'avancement de l'entreprise dans sa démarche. Ces métriques donneront à la direction des éléments pour allouer des budgets, connaître les amélioration des processus métiers et l'impact sur les changements de culture.

Les DSI peuvent aussi s'appuyer sur des KPI pour prédire des résultats attendus. « En atteignant notre objectif de numériser ABC en 2020, nous bénéficierons d'une augmentation de X sur les indicateurs commerciaux et financiers ».

Enfin, Paul Proctor appelle les sociétés à ne pas numériser à l'excès. Un trop grand nombre d'interactions des clients via les canaux numériques peut avoir des conséquences négatives. Par exemple, si toutes les ventes passent par le numérique, certains clients seront perturbés et l'engagement sera minimal. Il faut trouver le point d'équilibre pour satisfaire à la fois les clients et les employés. Chaque KPI doit trouver ce juste milieu pour contrecarrer les risques inhérents au passage au numérique.

Article de Clint Boulton/CIO.com (adapté et traduit par Jacques Cheminat)