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Comment les DSI diffusent l'agilité dans l'entreprise

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L'agilité est devenu un must have dans l'IT aujourd'hui. Encore faut-il l'intégrer correctement au sein de l'entreprise. CIO UK a demandé à plusieurs DSI leurs pratiques de l'agilité et les initiatives mises en place.

PublicitéCloud, DevOps, Scrum, Kanban, si ces mots ne vous disent rien, il est probable que l'agilité ne soit pas votre mantra. Ces méthodes, techniques, moyens sont souvent cités quand on parle agile. Mais comment intégre-t-on ces initiatives au sein de l'entreprise ? Nos confrères de CIO UK ont demandé aux DSI leurs retours d'expériences.

Changer les relations avec les fournisseurs

Jacky Wright, chief digital and information officer de HMRC (organisme de collecte de taxes), s'est servie de l'agilité pour transformer l'établissement pour gagner en vitesse. Elle était en charge d'accompagner cette évolution d'un mode externalisé à internalisé, avec comme impératif que les fournisseurs existants soient toujours impliqués. Un changement qu'elle résume par « nous avons totalement démoli » les rapports précédents. Destruction n'est pas pour autant synonyme de suppression et une majorité de fournisseurs ont joué le jeu. « Avant, ils détenaient le pouvoir sur nos systèmes et aujourd'hui nous allons vers quelque chose de différent ; nous voulons qu'ils s'associent vraiment à nous pour comprendre comment réduire nos coûts de fonctionnement pour devenir plus agiles », explique Jacky Wright. Et de conclure, « nos relations deviennent un véritable partenariat, par opposition à un échange de prises de commandes ».

Travailler en équipe pluridisciplinaire

James Munson, directeur des services et de la technologie de la DVSA (organisme en charge des permis de conduire au Royaume-Uni) a obtenu l'adhésion des autres dirigeants sur l'adoption des méthodes agiles nécessaires à la transformation digitale, en les réunissant pour leur expliquer les concepts et les questions éventuelles. A l'occasion d'une conférence, il a évoqué sa méthode basée sur son expérience personnelle sur la manière dont il a mené un projet de rénovation au sein de sa maison. Un projet qui a pris du temps, se souvient le responsable, « si nous avions réuni l'ensemble des corps de métiers autour de moi et mon épouse, et si nous avions réalisé quelques sprints, je pense que nous y serions arrivés en 1 mois ». Et de conclure, « il faut travailler en équipe pluridisciplinaire au quotidien, on progresse beaucoup plus vite qu'une approche en mode cascade ».

Combiner les méthodes agiles et traditionnelles

Matthew Reynolds, directeur informatique du club de football de Southampton FC, mélange l'agilité pour le développement de logiciels avec les méthodes classiques pour les projets d'infrastructures et d'évènements comme un concert des Rolling Stones hors périodes de matchs. Il intègre la pensée agile dans toute son équipe afin que chacun ait la capacité de développer ses propres idées et améliorer son efficacité. Il s'appuie sur un tableau Kanban pour visualiser l'avancement des projets. « Chaque année, je suis stupéfait sur ce que l'équipe a accompli par rapport à sa taille. Elle est petite, mais quand elle est alignée, autonome et motivée, on peut produire beaucoup plus », explique-t-il.

PublicitéUne bascule dans le cloud

Mark Holt, CTO de Trainline, a transféré la revente de billets de train dans le cloud AWS pour rendre la société plus agile au fur et à mesure de son développement. Toutes les équipes de développement sont passées en livraison continue, ce qui leur a permis de passer d'une version toutes les 6 semaines en 2014 à 185 chaque semaine, ce qui les rend plus de 1000 fois plus agiles. « Nous sommes 100% cloud, nous sommes passés à l'architecture basée sur des micro-services, nous sommes en livraison continue et cela nous rend plus agile et innovant », constate-t-il.

Une plateforme dédiée

Jane Moran, DSI d'Unilever, a créé une plateforme qui combine croissance, innovation, disruption et tradition. Au sein de cette plateforme, la dirigeante a mélangé des équipes agiles issues de son équipe IT, des métiers et de tiers pour aider les salariés « à penser différemment la technologie et son rôle ». Elle a ajouté des nouveaux rôles comme des experts en architecture de solutions et des développeurs seniors pour améliorer la réactivité et la vitesse. « Nous avons connu par ailleurs un changement radical dans notre façon de travailler, passant de la gestion d'un vaste portefeuille de projets à la concentration sur une trentaine de technologies stratégiques », explique Jane Moran.

Des équipes restreintes et motivées

Le CTO de GoCompare (site de comparaisons de services financiers), Jackson Hull, a adopté des méthodes agiles de manière rationnelle. En effet, il a organisé de petites équipes inter fonctionnelles capable d'accélérer le rythme de développement en se concentrant sur des problèmes distincts. Avec cette organisation, « il ne reste aujourd'hui qu'un groupe de personnes à conditionner au changement », explique-t-il. « Comme nous pouvons agir rapidement, nous n'avons pas besoin de savoir exactement où va l'avenir. Nous devons juste être capables d'aller plus vite que les autres et dégrossir les choses au fur et à mesure que nous avançons », conclut-il.

Travailler sur la culture et le comportement

Le DSI d'Aviva International, Fin Foulding, a été conquis par l'agilité au point d'en écrire un livre nommé « Flow : A Handbook for Change Makers, Mavericks, Innovation Activists and Leaders ». Il utilise des études de cas pour montrer comment développer une culture agile. En adoptant cette culture, Aviva a réduit de quelques mois à quelques jours le temps pour passer de l'idée au produit et la société prévoit de diminuer encore ce temps. Pour Fin Foulding, la culture et le comportement sont essentiels pour que l'agilité fonctionne. Il constate que beaucoup d'entreprises échouent en se concentrant plutôt sur le protocole. « L'agilité s'est enlisée dans la certification et les services de consulting pour vous dire comment faire les choses à un niveau que personne ne comprend ». Il reconnaît, que « le monde monétise l'Agile. Il s'agissait à la base d'être simple, de simplifier les choses, d'apprendre continuellement et de réduire la bureaucratie, mais maintenant d'autres éléments ont été ajoutés ».

Des challenges de 3 mois

Tom Clark, DSI de Leeds Building Society (établissement bancaire), a mis en place une approche agile basée sur un challenge de 90 jours qui encourage les équipes à se concentrer sur la rapidité plutôt que de viser la perfection. Cette initiative a permis aux collaborateurs de répondre plus rapidement aux besoins des clients. « Pour m'assurer que la transformation est possible pour l'entreprise et in fine pour les clients, je crée un certains nombres de « challenge 90 jours » où nous modifions les processus, les communications et les systèmes pour un problème ou saisir une opportunité ». Ces défis ont été inaugurés en 2015 et cette approche a été primée. Elle continue à être utilisé avec beaucoup de succès, assure le dirigeant.

Casser les codes hiérarchiques

Dan Fiehn, DSI de Markerstudy Group (assurances) se sert de l'approche agile pour développer à partir des données de nouveaux produits. A cette fin, il a aplani les relations hiérarchiques au sein de l'organisation. « Nous avons créé des petites équipes autonomes et capables d'évoluer dans des directions différentes », rapporte le dirigeant. Il assure que « pour que cela fonctionne vraiment, nous avons dû faire pression pour que ces équipes puissent prendre elles-mêmes un grand nombre de décisions et agir avec plus de rapidité ».
Article écrit par Thomas Macaulay/CIO UK, traduit et adapté par Jacques Cheminat

Article rédigé par

La rédaction de CIO Royaume-Uni,

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