Stratégie

Stéphane Bout, McKinsey, balise le chemin vers l'agilité

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°142 !

La DSI agile : accélérer, innover et mieux servir les métiers

Même si l'enquête réalisée par CIO montre que beaucoup d'entreprises n'en sont pas convaincues, la DSI a l'obligation d'être de plus en plus agile. Le 13 juin 2017, CIO a organisé une Matinée Stratégique avec les témoignages de nombreuses entreprises sur ce thème de l'agilité. En voici le...

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En s'appuyant sur les témoignages de DSI (la Dila, Les Furets, Meetic Group, Les Mousquetaires, Mondadori, Verallia), CIO a organisé le 13 juin, une Matinée Stratégique sur «La DSI agile, accélérer, innover et garantir la qualité des projets ». La conférence a été réalisée en partenariat avec Axway, Bonitasoft, CA Technologies, IBM, Operae Partners, Tibco Software. L'ouverture a été réalisée par Stéphane Bout, directeur associé chez McKinsey.

PublicitéDirecteur associé au sein de la practice digital de Mc Kinsey, Stéphane Bout compte 25 d'expérience, la moitié en tant que consultant, l'autre en tant que DSI. Il a notamment accompagné le développement  de la division e-commerce  de Casino, elle fait aujourd'hui 5 milliards d'euros de chiffre d'affaires et est cotée au Nasdaq. Tout le monde connaît son principal site : Cdiscount. Depuis deux ans, le cabinet mène une étude pour comprendre les succès des entreprises dans le volet technologique de leur transformation. Stéphane Bout a assuré l'ouverture de la Matinée Stratégique « La DSI agile, accélérer, innover et garantir la qualité des projets » organisée par CIO le 13 juin 2017.

Stéphane Bout, souhaite que l'assistance retienne plusieurs messages principaux, à l'issue de son intervention. D'abord, le passage vers un modèle agile à l'échelle n'est pas une option, mais reste indispensable pour réussir une transformation digitale, elle-même à l'échelle.  La plupart des entreprises ont entamé le passage à l'agile, la question est de comprendre  comment tirer parti de ce modèle opérationnel. Troisième point, une majorité d'entreprise se retrouvent sur un 1er palier, elles captent les 1ers bénéfices de l'agile, en termes de besoins.

Mais les bénéfices sont aussi au niveau des personnes, ce n'est donc pas aussi « procéssé » qu'avant, ça se traduit par une satisfaction des clients et des gains qualitatifs.
En revanche  les gains que l'on pourrait qualifier de quantitatif et la capacité à délivrer davantage  à budgets contraints ou les gains de vitesse sont observés beaucoup plus rarement. « Ces gains se mesurent, ils sont très basiques, très simples et faciles à visualiser ». Ce que fait Mc Kinsey. « Le secret réside aussi dans la capacité à avoir une vision holistique, ne pas faire  de l'agilité une question de gouvernance mais englober  l'architecture ».

ING : une transformation qui s'est étalée sur plusieurs années

« Quand on est passé à ce niveau d'agile où on capte des gains quantitatifs, alors on est une entreprise agile  à l'échelle. Il y a quelques cas en Europe, comme ING, mais on voit qu'il y a un chemin à suivre pour arriver à ce niveau-là. Le cas d'ING est intéressant puisque c'est une transformation qui s'est étalée sur plusieurs années et n'est pas survenue comme un big bang ». Stéphane Bout montre le chemin pour arriver à cette agilité.

Il y a de nouvelles exigences pour aller vers un modèle agile, elles sont incompatibles avec les anciennes pratiques des DSI. Ce sont des exigences de vitesse et, au-delà, de satisfaction  de niveaux de service qui doivent être plus forts que par le passé. Des exigences en termes de disponibilité et de sécurité des systèmes d'information. Existent aussi des exigences économiques, on sait que dans la plupart des entreprises, les budgets mis à disposition des investissements technologiques ne sont pas en augmentation, quand ils ne sont pas en régression ou constants. Bref,  il faut en tirer un maximum, ce qui veut dire minimiser les coûts de fonctionnement, dégager des marges  de manoeuvre,  au profit du build et utiliser  cette enveloppe de build de la façon la plus efficace possible pour produire un maximum de valeur. Pour répondre à ces nouveaux défis , les champions du digital adoptent une approche holistique de de leur transformation.

PublicitéCette approche s'appuie  sur quatre dimensions. Vous avez d'abord une évolution de la gouvernance et de l'organisation.  Une nouvelle distribution des équipes qui peut prendre plusieurs formes, une distribution horizontale ou verticales, derrière cette nouvelle  gouvernance vous avez une nouvelle distribution du portefeuille projets, une initiative gérée à très  grande échelle qui apporte une transformation  au sein des DSI et au-delà, elle impacte les directions métier. « Vous avez aussi un aspect de pilotage budgétaire.  L'approche où on construit son budget une fois par an et son portefeuille projets  pour l'année est évidemment incompatible avec une démarche agile. On ne peut pas d'un côté mettre en place des démarches agiles fixes et permanentes et  avoir de l'autre côté des gros morceau de projets qu'on ne sait pas découper ou distribuer ! On voit bien que le  premier enjeu est un enjeu d'organisation et de gouvernance et derrière,  des aspects  de gestion de la demande et une question de granularité de la demande ».

Ne pas oublier « la techno »

Deuxième  point, l'architecture, c'est ce qui fait la différence entre les acteurs avancés et les autres. Les acteurs les plus avancés ont soigneusement travaillé leur architecture applicative pour bien isoler les composants qui avaient besoin d'évoluer rapidement. C'est un changement important par rapport à ce qu'on a pu voir dans le passé, par rapport à un modèle,  proposé pendant plusieurs années en scindant de façon un peu radicale en disant d'un côté il y a le front end et le reste de l'autre. « Les acteurs les plus avancés ont un modèle beaucoup plus subtil, les composants qui doivent évoluer rapidement ne sont pas que les composants front end. Les composants de gestion de l'offre ne sont pas toujours dans  le font end, dans la distribution par exemple il faut changer les prix ou les approvisionnements en temps réel, ces éléments ne sont pas dans le front end.  Ils sont apportés par les systèmes back end la plupart du temps ».

L'architecture modulaire c'est beaucoup plus subtil qu'un simple découpage entre front end et back end. Le positionnement d'une infrastructure agile ne peut se faire que quand on a un certain niveau d'infrastructure agile, plusieurs entreprises n'en voient pas encore l'intérêt, inversement, des  entreprises ont investi massivement dans ce type d'infrastructures mais n'ont pas la maturité suffisante pour en tirer parti. Elles sont finalement sous exploitées.

Et les processus ?

Pour les processus on observe quoi ? On observe des différences sur la manière dont le dispositif agile est engagé,  est -il centré uniquement sur l'équipe de développement ou sur la totalité de  l'informatique est en mode agile ? On observe que les développeurs sont en mode agile, mais les autres équipes de la DSI continuent à fonctionner suivant le modèle traditionnel. Cela se traduit par une perte, au moins partielle, des bénéfices qu'on pourrait attendre d'un modèle agile.

Enfin, deux éléments très probants qu'on a tendance à négliger. C'est d'abord l'évolution des compétences au niveau du modèle de sourcing.  Pendant vingt à trente ans, on a eu tendance à privilégier des profils fonctionnels,  et des profils de gestion  de projets au détriment de profils techniques que ce soit des architectes  ou des développeurs. Ce sont d'ailleurs des activités qui, la plupart du temps, ont été fortement externalisées.  « Si vous regardez aujourd'hui le fonctionnement des  acteurs les plus avancés dans la transformation digitale, en particulier les pure player,  les compétences techniques  les plus pointues, en tout cas sur les applications stratégiques, sont en interne.  Donc très clairement, changement de modèle se fait au niveau des compétences ».

C'est aussi le cas dans le dispositif de gestion des compétences, avec une nouvelle génération de collaborateurs qui n'a pas du tout la même exigence. Avec des compétences rares ce sont de acteurs qui ont le choix,  il faut aussi être capable de les fidéliser en termes  de responsabilisation, de conditions de travail, d'autonomie et les modèles RH traditionnels, dans les grandes entreprises françaises,  il n'y a pas forcément le parcours défini pour les profils techniques. C'et le cas d'un chef de projet  qui peut devenir directeur de projet ou de profils fonctionnels, pas du tout pour des profils techniques. Ce sont souvent des profils qui ont été négligés, on n'a pas toujours valorisé les compétences  techniques ces vingt  ou trente dernières années, où on a beaucoup poussé les compétences logicielles.

L'importance des indicateurs quantitatifs

Finalement, on peut obtenir dans un modèle agile des indicateurs quantitatifs. Dans un modèle traditionnel on a 2 à 3 release par an, dans un modèle agile 12 à 50, voire plus, certaines entreprises étant dans un mode de delivery en continu. Le délai de mise en production, là aussi on est passé de cycles en semaines, à des délais à la minute. Si vous utilisez des processus traditionnels, les organisations les plus avancées mettent en production très vite, avec une très forte automatisation. Beaucoup investissent beaucoup en amont ou en aval dans l'automatisation, pour  non seulement mettre en production très vite, mais aussi revenir en arrière si elles observent des problèmes. Donc elles sont capables de prendre plus de risques.

Stéphane Bout cite d'autres indicateurs significatifs, comme la vitesse de développement comparée aux charges de développement, la quote part des dépenses affectées au run et celles affectées au build, les charges de développement comparée à la charge totale d'un projet et même des indicateurs de qualité comme le nombre de défauts dans les développements ou la disponibilité des applications critiques. Tous concourent à identifier les entreprises les plus avancées dans leur transformation digitale.

Article rédigé par

Didier Barathon, Journaliste

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