Stratégie

Société Générale : Un échangeur pour accélérer la transformation numérique

Françoise Mercadal-Delasalles, Directrice des Ressources et de l'Innovation du Groupe Société Générale, a présenté le #TalkAndTouch du 23 novembre 2015.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°109 !

La transformation numérique bien concrète

La transformation numérique est un sujet récurrent, un leitmotiv, un marronnier journaliste, une tarte à la crème... et une réalité. Voici quelques exemples bien concrets de transformations numériques de grandes entreprises. Des banques (Société Générale et Crédit Agricole en l'occurrence), un...

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Avec son cycle #TalkAndTouch, la Société Générale présente sa transformation numérique au quotidien, comme avec son partenariat avec Player. Cet échangeur a permis à la banque d'accélérer certaines innovations. Mais la transformation quotidienne va bien au delà.

Publicité« Ce dont nous rêvions il y a dix-huit mois est en train de se réaliser » s'est réjouie Françoise Mercadal-Delasalles, directrice des ressources et de l'innovation du groupe Société Générale, en ouvrant le #TalkAndTouch du 23 novembre 2015. #TalkAndTouch est un cycle de présentations des évolutions du groupe bancaire vieux de plus de 150 ans. Mais un tel âge vénérable n'empêche pas d'adopter les tendances du moment, surtout quand c'est une question de survie dans un environnement marqué par une concurrence exacerbée et une crise systémique dont on peine à sortir.
La Société Générale a ainsi assumé sa révolution numérique, dans le monde entier et dans tous ses métiers. L'objectif est bien de coller à la « troisième transformation majeure de l'humanité après l'écriture et l'imprimerie, le numérique » selon les termes du philosophe Michel Serres qui a travaillé avec le groupe bancaire au départ de sa démarche de transformation.

Sentir le changement

Faire bouger une vieille dame de 150 ans, ce n'est pas facile. Personne ne le conteste. Et si Françoise Mercadal-Delasalles a aimé présenter les avancées de la révolution numérique dans son groupe, elle ne cache pas que le doute était bien présent à la direction de la banque au démarrage de la démarche, il y a un peu plus de deux ans maintenant.
Dans un premier temps, il a fallu comprendre le changement qui s'opérait dans le monde alors que le contexte économique était difficile. Il fallait également imaginer ce que pourrait être l'avenir. C'était le sens du programme participatif PEPS dont nous avons déjà largement parlé ici. Cela passe notamment par « reconnaître que l'intelligence est collective » comme l'a souligné Françoise Mercadal-Delasalles, ce qui rentre en conflit frontal avec le classique système pyramidal de toutes les entreprises de la taille de la Société Générale.

Toucher le changement

Le deuxième temps a été celui de l'action. Le programme #DigitalForAll a ainsi amené la banque à équiper tous ses collaborateurs de tablettes. Françoise Mercadal-Delasalles a ainsi constaté : « si vous n'équipez pas les gens, ils ne sont pas près de changer ! » Elle a rappelé que, il n'y a pas si longtemps, il était interdit d'accéder à Internet au travail, avant que cela ne soit mal vu, comme une « perte de temps ». Aujourd'hui, il est demandé aux collaborateurs d'aller sur les réseaux sociaux, de regarder, de participer. Gageons que cette vision n'est pas partagée par tout le management intermédiaire mais, déjà, c'est un progrès que la direction générale du groupe tienne ce discours. Cela dit, un « tiers-lieu » est en cours de réflexion et devrait ouvrir dans l'Est parisien (projet « Les Dunes ») pour permettre à des collaborateurs de travailler en télétravail dans un lieu dédié et non pas à domicile.
L'action a aussi concerné les processus d'innovation. Auparavant, l'innovation concernait essentiellement les produits et demeurait surtout incrémentale. Elle était le fruit de concepteurs internes, certes « brillants » selon Françoise Mercadal-Delasalles, mais restant entre eux. Aujourd'hui, elle se veut ouverte, de rupture et, surtout, tirée par l'expérience client.

PublicitéLes démarches se multiplient. Le groupe créé ainsi des « start-up internes » où des collaborateurs sont détachés durant quelques mois (tout en restant salariés « normaux » du point de vue statutaire). Ces « start-up internes » sont voulues par les métiers mais avec un cadrage assez vague pour que tout soit possible (ou presque). Si le projet n'aboutit pas, les salariés retournent dans leurs postes antérieurs. Des solutions moins lourdes sont également utilisées comme l'organisation de groupes de travail utilisant des méthodes de start-up (Pizza Team, Lean Start-up, Design Thinking, Test & Learn, etc.).

Voir le changement en le partageant

Cette « ouverture » revendiquée passe aussi, par exemple, par une recherche active, de Bangalore à Israël en passant par Paris ou la Silicon Valley, de start-up potentiellement intéressantes. En six mois, 600 start-up ont été identifiées, 170 rencontrées pour qualification et 50 ayant accédé à un « pitch orienté business par un pôle métier ». Aymeril Hoang, directeur de l'innovation du groupe Société Générale, a expliqué : « J'ai arrêté de recevoir les start-up dans nos tours à La Défense. De la même façon, nous ne leur adressons plus d'appels d'offres formels. Elles sont culturellement pas adaptées à cela. »

Le travail d'ouverture et de collaboration avec les start-up passe donc par des partenariats avec des lieux comme Player, rue du Caire à Paris, partenariat vieux de six mois. D'autres partenariats du même genre sont en cours de finalisation et devraient démarrer en janvier 2016 : Le Tank, près de Bastille, qui réunit des spécialistes de l'expérience utilisateur ; le Sense Cube, également à Bastille, orienté vers les start-up de la sphère de l'économie sociale ; l'incubateur d'Aubervilliers Plaine Coworking dédié aux start-up s'installant dans la région de Saint-Denis ; et In Process, un laboratoire dédié aux expériences utilisateurs et situé à Suresnes.

« La Société Générale ne créé pas de lieu car notre but est aussi de rejoindre des communautés existantes » a justifié Aymeril Hoang. L'apport financier de la banque ne doit cependant pas être neutre dans la survie de telles communautés. Marylène Vicari, directrice générale de Player, ne s'en cache d'ailleurs pas du tout et admet volontiers ne pas travailler avec des concurrents directs des grandes entreprises la soutenant. Il est vrai que cette précaution semble aller de soi quand on revendique une « façon de travailler ouverte », une logique de « contribution libre » sans revendication de propriété intellectuelle par les apporteurs d'idées. Le modèle économique du lieu est immobilier : il loue des bureaux aux résidents à des tarifs variables selon la solidité financière des hébergés. Il vend également des prestations de quasi-coaching, des participations à des ateliers et des événements.

Entendre le changement vu par les autres

Le Player revendique une communauté de 150 « hors les murs » qui participent ponctuellement à diverses activités ou manifestations et de 50 « résidents » qui travaillent sur place dans des open-spaces communs. Ces résidents peuvent être permanents, comme des groupes de prospectivistes ou des start-up, ou être en rotation. C'est le cas des six résidents du groupe Société Générale.

Une douzaine d'équipes différentes du groupe bancaire a ainsi bénéficié à ce jour d'un « run » (un séjour d'une quinzaine de jours) au Player. Ce séjour permet de confronter les idées avec les autres occupants du lieu. Et les premiers jours sont, dit-on, assez rudes. Il n'est pas rare que les « bonnes idées » soient mises en pièce par des résidents ayant une culture tout à fait différente. Mais c'est à la fois l'objectif et le prix à payer sur son égo pour avancer.

Goûter concrètement au changement

Alexandre Rispail, responsable de la R&D et de l'innovation de la Société Générale Insurance, a ainsi témoigné de l'expérience vécue autour du projet d'un produit lié à l'assurance et aux voitures connectées. L'idée de départ était de créer une sorte de « coach de conduite » pour les conducteurs, à installer sur smartphones. En premier lieu, la business unit a fait son hackaton, quelques tests et a ainsi défini son besoin métier avec un objectif de sortie d'une app à l'automne 2015. « Et nous avons alors constaté que nous nous apprêtions en gros à faire comme tous nos concurrents » a soupiré Alexandre Rispail.

En juillet 2015, il a donc été suggéré de confronter le cahier des charges défini, notamment sur la partie gamification, à des tiers. Une équipe a donc été envoyée au Player pour travailler en mode start-up, coupée de son quotidien dans les tours de La Défense. Cette équipe a mélangé des marketeurs et des développeurs, première révolution. Surtout, cette équipe s'est elle-même mélangée avec les autres résidents. Les rôles ont de ce fait grandement évolué au delà des habitudes. Et un nouveau projet a été défini qui va sortir dans quelques mois. Pour Alexandre Rispail, « il s'agit d'accepter de perdre du temps sur du court terme pour avoir des résultats concrets meilleurs. » L'expérience a été une réussite suffisante pour justifier qu'une deuxième équipe de la même business unit soit envoyée faire un autre run en octobre 2015. Mais, cette fois, en amont de la conception.