Stratégie

Les DSI cherchent l'élan numérique de sortie de crise

Roy Varghese : « Nous savons où il existe des écarts, où nous en sommes et où nous voulons aller à l’avenir avec les données ».

Les DSI qui se sont mobilisés pour accompagner les télétravailleurs durant la pandémie de Covid-19 sont en train de renforcer les modèles opérationnels numériques avec des pratiques et des outils adaptés à la transformation digitale, comme en témoigne ces trois exemples collectés par CIO.com.

PublicitéDans les organisations, les décideurs IT ont fait le nécessaire pour maintenir la continuité des activités pendant la pandémie de coronavirus, mais ils savent aussi qu'ils ne peuvent pas s'endormir sur leurs stratégies IT d'entreprise. Résolus à sortir de la crise du Covid-19 plus forts que jamais, de nombreux leaders IT élaborent des initiatives à l'épreuve du futur, accélèrent les nouveaux modèles de développement et réajustent les compétences, tout en comblant les manques dans leurs portefeuilles IT.

Depuis que le Covid-19 a mis à l'arrêt les activités aux États-Unis au mois de mars, les changements dans les pratiques d'achat poussent les entreprises à rivaliser pour la vente en ligne comme jamais auparavant. De ce fait, les DSI souhaitant poursuivre sur cette menée aussi loin que possible, avant que d'éventuelles coupes budgétaires ne tombent sur l'IT, adoptent une approche axée sur la rapidité et les réalisations concrètes.

Si un récent sondage PwC auprès de 300 DAF peut donner quelques indications, les DSI n'ont pas d'inquiétudes à avoir. En effet, d'après une enquête menée début juin, 32% des directions financières s'attendent à voir une croissance de leurs dépenses technologiques sur les 12 mois à venir, incluant le e-commerce et les nouveaux produits et services.

Mettre à niveau les compétences pour digitaliser les modèles opérationnels

Même ainsi, les DSI profitent du moment pour augmenter les capacités existantes. Après avoir mis en oeuvre sa stratégie de télétravail, le département IT de Lincoln Financial Group a fait une pause afin de recentrer sa stratégie numérique et de « promouvoir la formation à travers l'organisation », comme le CIO Ken Solon l'a expliqué à CIO.com.

Lincoln a récemment lancé un programme de formation dans lequel des experts donnent des instructions sur les architectures Cloud et digital, les outils analytiques, l'agile/DevOps, la cybersécurité et d'autres domaines de compétences centraux pour le modèle opérationnel de la compagnie d'assurances, rapporte Ken Solon qui a donné le feu vert au projet. Dénommé LeanIn and LearnIt, ce programme de mise à niveau propose aux 1200 collaborateurs IT de Lincoln des sessions virtuelles via Microsoft Teams ou Cisco WebEx, prévues courant octobre.

À travers ces efforts, il s'agit de fortifier Lincoln pour le long terme, indique Ken Solon, ajoutant qu'il travaille avec Deloitte sur l'optimisation d'un modèle de talents et de leadership, pendant que l'entreprise finalise son plan de retour au bureau. « Tout sera très différent par rapport au moment où nous sommes partis », déclare Ken Solon. « Nous devons faire les choses bien. »

Cette stratégie semble pertinente pour les DSI qui ont achevé la première phase de leurs plans de continuité métier. Après avoir augmenté la capacité du réseau, envoyé des postes de travail au domicile des employés et mis en place des opérations de centre d'appel à distance, les leaders IT doivent développer les compétences existantes, mettre la priorité sur les bons projets et se concentrer sur les résultats métier, écrit Mark Settle, ancien DSI d'Okta, dans une récente tribune sur Forbes.

PublicitéLa gestion de projet dans le Cloud

Livrer des solutions métier de qualité est le centre de la stratégie numérique de Roy Varghese dans l'agence fédérale NOAA Fisheries, qui supervise 50 pêcheries locales. Depuis le début de la crise du coronavirus, Roy Varghese, le CIO de l'agence, a fait une analyse des écarts sur les opérations, visant notamment à sécuriser la meilleure façon de construire et de consommer les produits et services IT.

Sur ce front, l'organisation s'appuie davantage sur les logiciels cloud pour centraliser la gestion des projets IT, un aspect qui selon Roy Varghese a aidé son organisation à terminer les projets dans les délais et les budgets. NOAA a actuellement 30 projets dans son pipeline SmartSheet, qui aide à définir les priorités et identifier les risques rapidement. SmartSheet aide Roy Varghese à passer en revue trois ou quatre projets en 30 minutes, alors qu'auparavant il fallait le même temps pour en examiner un.

Cette application démocratise la gestion de projets, avec toute la rigueur et sans la lourdeur des applications que l'entreprise utilisait précédemment, et elle a permis à NOAA de devenir davantage pilotée par les données, ce qui est primordial dans ces temps incertains selon Roy Varghese. « Nous savons tout simplement où il existe des écarts, où nous en sommes et où nous voulons aller à l'avenir avec les données », ajoute-t-il.

Utiliser les données pour établir et maintenir la continuité des activités est important, même si certains redoutent que trop mettre l'accent sur ces sujets détourne des ressources de l'innovation tandis que les entreprises réfléchissent à des réductions de coûts, à mesurer la productivité et à déployer des mesures de sécurité, indique McKinsey dans un rapport récent. Le cabinet de conseil suggère aux entreprises de répondre de façon agile à des besoins client qui changent, de poursuivre de nouvelles opportunités de croissance et de réévaluer leurs portefeuilles d'innovation pour s'assurer que les ressources sont allouées de façon appropriée.

C'est le moment de mettre la priorité sur l'innovation

Faciliter l'innovation pendant la pandémie forme une part importante du travail de Darren Dworkin CIO de Cedars-Sinai, qui a construit des algorithmes sur mesure pour aider le système de cet hôpital de Los Angeles à surveiller la répartition des masques N95, des blouses, des gants et des autres équipements de protection personnels.

Le système utilise aussi l'intelligence artificielle pour recenser le nombre de lits et d'équipements disponibles à tout moment, ainsi que pour établir des projections des lits et équipements disponibles sur différentes journées. Ces outils, utilisés par l'équipe de data science de l'hôpital et basés sur un large data lake, prennent en compte des données historiques sur la durée moyenne des séjours postopératoires des patients, ainsi que sur l'équipement requis pour chaque procédure.

« Cela nous aide à comprendre de combien de capacités nous disposons et si nous allons avoir besoin d'augmenter les ressources », indique Darren Dworkin, ajoutant que les DSI peuvent se servir de l'argument comme quoi « l'innovation n'a jamais été aussi nécessaire qu'à présent. »

Cette intuition est probablement fondée. Les DSI qui ont passé les derniers mois à sprinter pour mettre en place le télétravail se préparent aujourd'hui pour ce qui s'annonce selon eux comme un marathon de transformation, combinant des déploiements de technologies back-office avec les scénarios actuels de travail à distance, indique Nirva Fereshetian, CIO du cabinet d'architecture CBT.

Quand le siège de CBT à Boston et les autres bureaux ont fermé, Nirva Fereshetian raconte que l'adoption de Microsoft Teams est montée en flèche parmi les 230 designers, dont certains avaient précédemment refusé d'utiliser l'outil de collaboration.

Il est plus délicat de trouver la bonne combinaison de technologies pour accompagner les employés qui retournent au travail et ceux qui choisissent de poursuivre en télétravail, ainsi que la façon dont CBT peut offrir une expérience de haute qualité à ses clients. Par exemple, les designers utilisaient des casques de réalité virtuelle (VR) et augmentée (AR) comme Microsoft HoloLens et Google Glass pour présenter des maquettes aux clients avant la pandémie. Nirva Fereshetian explore la manière avec laquelle elle pourrait mettre en place une solution logicielle de réalité mixte, alors que le partage de casques VR/AR et les réunions sur site ne sont plus des options.

Des défis subsistent, même si Nirva Fereshetian est fière de la façon dont CBT s'est transformé davantage au cours des trois derniers mois que sur les 12 à 18 mois passés. Cependant, elle est soucieuse d'entretenir cet élan. « Nous ne voulons pas revenir en arrière par rapport aux processus bien conçus et aux réussites remarquables obtenues », ajoute-t-elle/

Article de Clint Boulton / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)