Stratégie

Les 7 raisons qui font partir un DSI

Jay Ferro, DSI de EarthLink, a démissionné après une fusion, son rôle étant amoindri (photo DR).

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°159 !

Désastres, incertitudes, échecs : comment les DSI américains font face

Nos confrères de CIO Etats-Unis ont interrogé des DSI de grands comptes d'Outre-Atlantique mais aussi des experts pour cerner les risques menaçants les DSI. Et les DSI américains ont expliqué aussi comment réagir et se prémunir. Ou choisir, au contraire, de se retirer sur la pointe des pieds avant...

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Les DSI ont plusieurs motifs, au moins 7, de flanquer leur démission... ou de prendre la porte.

PublicitéAprès avoir conduit, comme DSI, la transformation numérique de l'American Cancer Society, Jay Ferro est parti pour ISP EarthLink en 2016, toujours comme DSI mais aussi comme responsable produits. Donc pour superviser à la fois l'informatique et la stratégie produit de l'entreprise. Jay Ferro a commencé à travailler avec le PDG de l'époque, Joe Eazor, sur une stratégie de redressement dans laquelle il a aidé à construire des produits. Mais ensuite, EarthLink a fusionné avec Windstream, et Jay Ferro s'est vu offrir un rôle dans la société fusionnée qui n'incluait plus le contrôle des produits. Il a décliné et est parti pour devenir DSI de TransPerfect.

En moyenne, les DSI quittent les entreprises tous les 4 ans. Comme dans le cas de Jay Ferro, le départ d'un DSI est souvent motivé par de grands changements dans la stratégie ou le rôle de l'entreprise. Les DSI partent également parce qu'ils ne peuvent pas obtenir le budget dont ils ont besoin ou parce qu'ils trouvent leur stratégie négligée. Et parfois, les DSI partent parce qu'ils ne se sentent pas à l'aise avec la culture d'entreprise ou ne parviennent pas à faire leur travail.

À mesure que les entreprises progressent à l'ère du numérique, le DSI est engagé dans une spirale de plus en plus rapide, trop pour ceux qui ne parviennent pas à exécuter des transformations numériques. Il n'y a aucune preuve que c'est le cas, du moins pour le moment. La plupart des entreprises en sont encore à formuler ces stratégies numériques, il est donc peut-être trop tôt pour que les DSI tombent de leur siège. Mais, avec des enjeux aussi élevés, cela devrait arriver.

Pour Chris Patrick, responsable de la practice DSI chez le cabinet de recrutement Egon Zehnder : « Le travail devient de plus en plus difficile, il est de plus en plus complexe et nécessite non seulement des compétences techniques, mais aussi le sens des affaires et des capacités de leadership ». Traduction : ça n'a jamais été aussi bien ou plus difficile d'être un DSI. Voici les sept raisons pour lesquelles les DSI quittent les postes de direction, ou se font mettre à la porte.

1 - Les défis d'un poste « deux en un »
Certaines entreprises séparent le numérique de l'informatique en embauchant des CDO à côté des DSI. D'autres confient l'informatique et le numérique à leur DSI. De tels rôles « deux en un » sont à haut risque, appellent de fortes rémunérations, mais un échec garantit un départ précoce de son poste, alors que le succès propulse vers de meilleures opportunités.
Chris Patrick dit que les DSI sont de plus en plus sollicités pour maintenir l'informatique interne tout en stimulant l'innovation en matière de produits et services numériques. Ce qui met beaucoup d'entre eux dans une position difficile. « Ils viennent d'une expérience informatique traditionnelle en entreprise, et maintenant on leur demande de livrer des produits et des programmes qui ne font pas nécessairement appel à leur expérience ».

Publicité2 - Des attentes mal alignées sur le rythme du changement
Certains DSI constatent qu'ils sont confrontés à une forte accélération des délais. Des PDG attentifs à la montée en puissance du développement de logiciels agiles s'attendent à des résultats dans 6 à 8 semaines plutôt que de 6 à 12 mois. Coincé par des attentes irréalistes, ces DSI peuvent échouer et se faire renvoyer. « Qu'elle soit justifiée ou non, la personne qui possède la feuille de route technologique et la stratégie en supporte souvent le poids », explique Chris Patrick.

3 - Résistance bureaucratique au changement
L'incapacité à surmonter la résistance au changement est une autre raison pour les DSI de quitter leur poste, affirme Matt Aiello, partenaire chez Heidrick & Struggles, un autre cabinet de recrutement. Il explique qu'un de ses clients, embauché pour orchestrer une transformation numérique, a quitté son poste de DSI parce qu'il était tellement soumis à la bureaucratie qu'il ne pouvait pas engager de changement rapide. « Ils disent qu'ils veulent conduire comme avec une Tesla Model S, en réalité ils agissent plus comme s'ils étaient équipés d'un skateboard », lance Matt Aiello.

4 - Désalignement stratégique
Les DSI évitent également aux entreprises un désalignement par rapport à la transformation numérique. Certains la considèrent comme une manière de se connecter aux clients et de générer de nouveaux revenus, tandis que d'autres la voient comme un simple moyen de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité opérationnelle. Un DSI qui préfère la première façon de voir, mais qui est chargé d'orchestrer la deuxième ira voir ailleurs, selon Matt Aiello.
« Il vous faut développer de bonnes capacités d'écoute et certainement, les 60 premiers jours afin que vous sachiez vers quoi vous vous engagez », dit Matt Aiello. L'incapacité des dirigeants à s'aligner sur une feuille de route est l'une des principales raisons pour lesquelles les stratégies de transformation numérique échouent.

5 - Devenir la victime de son propre succès
Parfois, les DSI ont promis qu'ils avaient la possibilité de conduire le changement numérique, seulement ils ont été court-circuités.
Un client de Korn Ferry embauché en tant que DSI par une société d'hôtellerie, a révisé les systèmes informatiques défaillants pour engager une transformation numérique. Le DSI, qui relevait du DG, est parvenu à installer des systèmes stables et fiables. Mais une fois ces bases opérationnelles établies, le PDG a engagé un CDO pour piloter l'agenda numérique. Un CDO qui relève directement du PDG. Le DSI a donc « flanqué sa dèm' », il ne voulait pas voir la société construire des produits numériques en utilisant son budget, ses employés et son infrastructure !

6 - Stagnation
Pour certains DSI, la fin pourrait ne pas arriver assez vite, assure Chris Patrick. « Les clients disent qu'ils veulent quelqu'un pour 10 ans. Franchement, je ne suis pas sûr que ce soit une bonne idée. Le problème, dit-il, est que l'organisation informatique peut stagner avec le même leadership, en particulier si ce leader n'a pas formé de successeurs. Un DSI durable ne construira pas une équipe performante, car ceux qui considèrent que leur développement de carrière est bloqué continueront. »

7 - Le bon timing pour un job de DSI
Inversement, les DSI qui ne restent en poste que 12 à 24 mois, ne peuvent pas s'engager ou s'entendre avec leurs collègues. Les DSI en place pendant 4 à 5 ans ont suffisamment de temps pour déclencher le changement, le stabiliser et aller de l'avant avant que l'organisation devienne obsolète. « L'horizon idéal, c'est bien 4 à 5 ans et c'est là que vous devez vous fixer », explique Chris Patrick.

Clint Boulton / IDG News Service (adapté par Didier Barathon)