Stratégie

Les 6 secrets des DSI les plus innovants

Vijay Sankaran, DSI de TD Ameritrade a lancé un groupe de travail sur les technologies émergentes et un processus d'incubation (photo Vijay Sankaran, Twitter).

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°157 !

Comment les DSI américains réussissent leurs travaux d'Hercule

Les épreuves rencontrées par les DSI américains sont au moins autant difficiles à relever que celles de leurs homologues français. Ce sont d'ailleurs souvent les mêmes, que ce soient des embuches technologiques, organisationnelles ou managériales. Nos confrères de CIO Etats-Unis ont raconté comment...

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Les DSI les plus innovants ne se contentent pas de moderniser l'existant, ils redéfinissent toute leur informatique.

PublicitéPour réaliser ses opérations en bourse, le courtier TD Ameritrade utilise beaucoup de technologie, elle lui permet de se différencier. Son DSI, Vijay Sankaran en est bien conscient. « La capacité d'innovation est probablement l'une des choses les plus importantes pour nous, explique-t-il. La pierre angulaire dans cette démarche est de savoir comment la technologie facilite la vitesse et contribue au prototypage et à l'adoption de nouveaux paradigmes ».
L'innovation est souvent décrite comme un phénomène spontané. Pour Sanjay Sankaran et d'autres de ces collègues l'innovation se produit dans les organisations qui savent structurer leurs équipes, leurs processus et leurs choix technologiques dans ce but. « Au fur et à mesure que les entreprises mûrissent, ce qui finit par se produire, c'est une meilleure exécution et une exploitation plus facile de l'innovation. Vous devez donc être très précis sur la façon dont vous obtenez de nouvelles idées et dégagez une autre énergie ».
Bien qu'il n'y ait pas de formule unique qui garantisse l'innovation, il existe des stratégies que les DSI innovants et leurs équipes emploient pour transformer une entreprise. Voici un aperçu des six actions clés entreprises par les DSI innovants dans la transformation de leurs activités.

Ils se débarrassent des systèmes existants
Les entreprises numériques nées dans le monde du cloud et de l'agilité ont un avantage : elles ne sont pas accablées par les systèmes existants. « Elles peuvent être plus rapides et plus flexibles et consacrer plus de temps à créer de la valeur plutôt qu'à tenter de maintenir l'existant», déclare Rudy Puryear, associé et directeur du bureau de Bain à Chicago.
Cela ne signifie pas que les DSI des entreprises plus anciennes sont des laissés pour compte. Rudy Puryear explique que ces DSI, quand ils ont modernisé leur infrastructure peuvent livrer des projets rapides, flexibles, créateurs de valeur et différenciant, tout comme leurs collègues des entreprises numériques. Il affirme que les recherches de Bain montrent que certaines entreprises consacrent jusqu'à 80% de leurs ressources à la maintenance des environnements existants, en essayant d'éviter qu'ils ne s'arrêtent, plutôt qu'investir dans des projets innovants.
« Si l'entreprise dépense 1 milliard de dollars dans l'informatique et que seulement 20% sont investis dans l'avenir et doivent se réintégrer dans l'environnement hérité, cela implique une forme de taxe sur la productivité. Donc, l'entreprise n'investit pas vraiment 1 milliard de dollars ». Rudy Puryear estime également que les DSI axés sur l'innovation se sont engagés à moderniser leur environnement, ils ne livrent pas seulement des projets innovants autonomes, car ils ne suffisent pas à transformer véritablement une organisation.
« La réalité est que l'informatique traditionnelle n'est pas vraiment prête pour le numérique. Les principaux DSI le comprennent. Ils adoptent de nouvelles architectures pour que tout ce qu'ils construisent et achètent soit plus modulaire et utilise des microservices. Ils ont un état d'esprit axé sur le cloud et adoptent des modèles d'exploitation beaucoup plus agiles et centrés sur les produits », explique-t-il.

PublicitéIls développent des processus axés sur l'innovation
Pour stimuler l'innovation, Vijay Sankaran explique que son équipe de 1 500 personnes et lui ont adopté de nouvelles technologies et de nouveaux processus de travail. Cela inclut le passage d'un modèle de services partagés à une culture agile axée sur les produits au cours des 18 derniers mois. L'informatique a presque triplé sa production. Cette stratégie comprend également l'adoption d'une automatisation accrue et d'un environnement DevOps pour soutenir les technologues qui travaillent à livrer rapidement des applications révolutionnaires.
Vijay Sankaran prend également d'autres mesures pour s'assurer que TD Ameritrade puisse continuer à favoriser l'innovation. Il teste des plates-formes de collaboration intégrées pour soutenir la coopération et la communication à travers l'entreprise. « Il s'agit vraiment de partager vos idées de façon plus naturelle et de créer des communautés basées sur la communication », explique-t-il. Vijay Sankaran a lancé un groupe de technologie avancée chargé d'évaluer les technologies émergentes, d'identifier les opportunités de prototypage et de les commercialiser. Et il a mis en place un processus d'incubation et des hackathons, pour stimuler et développer des idées novatrices d'où qu'elles viennent.
Les experts en gestion disent qu'ils voient des DSI modernes faire des démarches similaires en adoptant des démarches agiles, d'automatisation et d'innovation pour accélérer la livraison de nouvelles idées. Mais, notent-ils, ces DSI ne représentent qu'une fraction des responsables informatiques. L'enquête mondiale menée par Deloitte en 2017, par exemple, a révélé que 74% des DSI interrogés investissent moins que ce qu'ils devraient dans les technologies émergentes qui pourraient contribuer à l'innovation et à la croissance.
Seth Robinson, directeur principal de l'analyse technologique pour CompTIA, affirme que les entreprises doivent disposer de processus permettant aux utilisateurs d'explorer les technologies susceptibles de stimuler les innovations et de tester comment ces technologies pourraient transformer les processus et les flux de travail. « L'informatique a été axée sur la réduction des coûts et l'investissement dans des éléments stratégiques, mais en termes de collaboration, de compréhension des objectifs commerciaux, puis de retour dans la DSI pour proposer des innovations, seuls les DSI innovants le font ».

Ils réimaginent le travail
La technologie stimule l'innovation, aujourd'hui cela ne fait aucun doute. Mais les directeurs des technologies de l'information qui ont réussi se souviennent que la technologie elle-même n'est qu'une partie de l'équation, explique Michael Gretczko, directeur chez Deloitte Consulting. « Il s'agit fondamentalement de changer la façon dont les gens travaillent », souligne Michael Gretczko. « Pour vraiment innover, les DSI doivent changer la façon dont les gens travaillent. Ils doivent considérer le volet humain et établir des partenariats avec leurs homologues des ressources humaines. Les DSI les plus avancés le perçoivent très bien ». Michael Gretczko assure qu'il voit des DSI innovants, en collaboration avec d'autres cadres de l'entreprise, demander comment les emplois vont changer et comment les interactions des clients avec l'organisation pourront évoluer. De plus, ils expliquent comment et pourquoi ces changements profiteront à l'entreprise pour s'assurer qu'ils n'adoptent pas de nouvelles technologies simplement pour la technologie.
« Les DSI doivent conduire ce processus pour envisager l'avenir. Mais, s'ils ne pensent pas à ce dernier kilomètre, ils courent le risque de favoriser la technologie pour elle-même et pas l'innovation technologique », conclut Michael Gretczko.

Ils tirent parti de leurs positions
Pour Peter A. High, président de la société de conseil Metis Strategy LLC, ce qui distingue les DSI capables de fournir l'innovation des autres, c'est leur attitude. « Il y a très peu d'autres dirigeants qui ont une raison d'être présents à chaque réunion stratégique, les grands DSI si, ils ont une vision stratégique de l'organisation que peu de leurs collègues possèdent et qu'ils utilisent pour tirer parti de cette perche stratégique ».
Voici comment Peter A. High voit les choses, la plupart des entreprises ont une stratégie d'entreprise qui énumère des objectifs tels que la réduction des coûts, la croissance des revenus, l'accès à de nouveaux marchés et le développement de nouveaux produits. Le plan stratégique ne comprend souvent pas de détails explicites sur la façon dont les différents rôles marketing, opérations, ventes, etc se mettent en place.
« Mais un DSI qui reconnaît ces lacunes et essaie de les combler avec ses collègues, franchit une étape essentielle pour l'innovation », explique-t-il. « C'est là qu'un DSI peut ajouter de la valeur et comprendre, plus que quiconque, les besoins communs et les besoins divergents dans l'ensemble de l'organisation. Pour lui, les principaux DSI le font et, par conséquent, ont officiellement incorporé cette orientation stratégique dans leurs fonctions. Il souligne la décision prise en 2015 par la chaîne de restauration Dunkin Donuts de promouvoir le DSI actuel, Jack Clare, au nouveau poste de directeur de l'information et de la stratégie, comme un exemple parmi d'autres du nouveau poids pris par les DSI.
En outre, il dit que ces DSI considèrent les clients finaux de l'organisation comme des clients de l'informatique et, par conséquent, se concentrent sur la façon dont l'IT peut générer de nouveaux produits et services ayant une incidence sur la croissance du chiffre d'affaires.

Ils construisent le bon talent et la bonne culture
Oui, la technologie doit faire partie aujourd'hui de toute initiative d'innovation. Mais les DSI ont besoin de personnes qui comprennent ces éléments et qui aient la vision nécessaire pour les exploiter d'une autre façon. En outre, la culture de l'entreprise doit soutenir et récompenser l'innovation à travers des programmes de formation qui développent les connaissances techniques et commerciales nécessaires, telles que la collaboration et les compétences DevOps. « Vous ne pouvez pas innover si vous n'avez pas ces compétences et cette culture », explique Larry Wolff, président de Ouellette & Associates (O & A) Consulting.
Larry Wolff cite un sondage réalisé en 2016 par le Gartner, qui a révélé que les compétences et la culture étaient les principaux obstacles à la réalisation des objectifs des DSI. « La plupart des gens ne regardent pas s'ils ont la structure organisationnelle, les gens et les compétences pour exécuter ces changements opérationnels ».
En effet, le Gartner a estimé dans son « Building the Digital Platform: Perspectives » : « La question des compétences a maintenant été reconnue mondialement comme celle qui empêche les DSI d'atteindre leurs objectifs. Les pratiques actuelles de gestion des talents ne répondent pas aux besoins toujours croissants et changeants du monde numérique ».
« Les DSI innovateurs ont une stratégie de recrutement très ciblée, ils créent un esprit discipliné d'amélioration continue. Ils ont déjà de solides compétences en gestion de projets, ils pratiquent la collaboration et savent négocier au sein de l'entreprise. Il savent déterminer leurs priorités et disent « non » à leurs homologues s'ils demandent un travail qui s'écarte de la vision stratégique ».

Ils ont de la crédibilité auprès de leurs pairs
Ouellette & Associates Consulting et Babson College ont développé une courbe de maturité informatique suite à une étude d'un an. Cette courbe place les DSI dans quatre groupes, les moins avancés étant identifiés comme fournisseurs informatiques et les plus matures comme anticipateurs innovants. Larry Wolff souligne qu'un élément commun à tous les DSI innovateurs est la crédibilité auprès de leurs homologues internes. Il explique que les autres dirigeants, ainsi que leurs subordonnés directs et leurs propres collaborateurs, savent que le département informatique fonctionne de manière efficace et qu'ils peuvent donc faire confiance à l'informatique pour livrer des produits à forts enjeux.
Larry Wolff cite sa propre expérience pour illustrer son point de vue. Il a rejoint une société de 400 millions de dollars en tant que DSI, chargé de redresser un département informatique qui se débattait avec des opérations de base. Il a amélioré la gouvernance, la gestion de projet et la formation, ce qui a permis à son équipe de mieux répondre aux exigences quotidiennes. Mis en confiance, les collègues ont pu s'attaquer à leur tour à des initiatives novatrices, notamment l'utilisation de l'analyse prédictive pour identifier les clients potentiels, ce qui a permis d'économiser 50 millions de dollars en coûts annuels.
La construction de la crédibilité n'est pas une idée révolutionnaire. Les DSI ont depuis longtemps tenté de le faire en fournissant des services opérationnels exceptionnels. Mais cela s'applique aujourd'hui encore. « J'aurais du mal à trouver une organisation informatique qui n'ait pas de possibilités d'innovation, relève Larry Wolff. Mais cela n'a pas d'intérêt, si l'entreprise ne respecte pas l'IT. Et les entreprises n'accepteront l'innovation que si elle émane d'une organisation informatique performante », conclut-il.

Mary K. Pratt / IDG News Service (adapté par Didier Barathon)