Stratégie

La reprise après sinistre vue par l'ancien DSI de JPMorgan et BP

---

Accident spatial, désastre écologico-industriel, inondations records, corruption : L'ancien DSI de JPMorgan et BP connaît la reprise après sinistre. Nos confrères de CIO Etats-Unis l'ont rencontré alors qu'il vient de prendre sa retraite.

PublicitéDana Deasy vient de prendre sa retraite de DSI de JPMorgan Chase, un poste qu'il occupait depuis 2013. Avant, il fut DSI de General Motors en Amérique du Nord, BP, Tyco International et Siemens Corporation Amériques. Il a présenté à CIO US, ses leçons pour survivre aux accidents importants, aux scandales de corruption et aux catastrophes environnementales.

Peu de DSI ont eu entre les mains des budgets aussi important que le sien. Au cours de sa dernière année chez JPMorgan Chase, en 2016, la banque a dépensé plus de 9,5 milliards de dollars en technologies, ce qui représente 16% de ses dépenses totales. Environ 3 milliards de dollars ont été consacrés à de nouvelles initiatives, dont 600 millions pour des solutions émergentes comme les fintechs.

« Pour moi, explique-t-il, une crise est la chose qui n'est pas directement dans votre plan de marche, mais au milieu de laquelle vous serez propulsé ». Les crises, telles qu'il les décrit, sont moins prévisibles que les problèmes communs rencontrés par un DSI, comme les cyberattaques et les pannes de systèmes. « Après 30 ans de carrière, je peux dire que la grande majorité des choses avec lesquelles j'ai été impliquées n'ont pas été rendues publiques. Et vous ne pourriez jamais les avoir prévues. »

Concilier crise et transformation

La vitesse du changement et les besoins du business rendent les crises occasionnelles inévitables, mais elles peuvent être difficiles à gérer lorsque les DSI consacrent une part croissante de leur temps à des activités de transformation. Selon une enquête CIO US de 2017, 19% des responsables informatiques ont déclaré que la gestion des crises informatiques était une partie considérable de leur travail, en forte baisse par rapport aux 27% de l'année précédente. Seulement 6% des responsables interrogés ont déclaré que la gestion de crise était une activité où ils souhaitaient passer plus de temps au cours des trois à cinq prochaines années.

JPMorgan Chase a un bilan impressionnant tout en ayant traversé des catastrophes imprévues. La banque était la seule grande institution financière aux États-Unis qui a affiché un bénéfice lors de la crise financière de 2008, la pire catastrophe économique depuis la grande dépression. Dana Deasy a rejoint la banque cinq ans plus tard, en apportant avec lui une expérience considérable de gestion de crise. Survivre aux crises financières, aux accusations de corruption et aux catastrophes environnementales forme un tout.

Son poste antérieur était celui de DSI et de vice-président groupe chez BP. Il était responsable de la technologie de l'information au plan mondial, de l'approvisionnement et de l'immobilier toujours au plan global pour le géant du pétrole et du gaz. Il y était en poste depuis deux ans quand est survenu la plus grande crise dans l'entreprise en 102 ans d'existence. En 2010, la plate-forme de forage Deepwater Horizon a explosé et a coulé, causant le plus grand déversement de pétrole marin dans l'histoire de l'industrie pétrolière. «Le pire désastre écologique de l'histoire américaine» pour le président Barack Obama. L'explosion a tué 11 travailleurs et a pollué tout le golfe du Mexique. BP a été forcé de payer le plus grand dédommagement de l'histoire américaine. Sa facture totale pour le nettoyage, les dommages et les pénalités financières a atteint 54 milliards de dollars en 2015. La société a également été condamnée pour sa négligence et accusée de dissimulation.

PublicitéGarder le cap après un désastre

Bien que la société ait eu du mal à s'en remettre, Dana Deasy a mené une transformation numérique qui l'a aidé à réduire les dépenses informatiques de 800 millions de dollars. Il recommande aux autres responsables informatiques de rester fermement concentrés sur leurs projets et  d'être clairs et honnêtes avec les membres du conseil d'administration.
Dana Deasy avait déjà travaillé dans la division Systèmes spatiaux de Rockwell International, avant que Boeing ne l'ait achetée en 1996. Il était responsable des systèmes technologiques impliqués dans le lancement d'une navette spatiale de télécommunications. Sept jours avant la date de départ prévue, il a dû se résoudre à dire que l'engin spatial n'était pas prêt.

Il a fait face à une crise encore plus grande en 1986, lorsque la navette spatiale Challenger de Rockwell s'est désintégrée au dessus de l'océan Atlantique 73 secondes après son dixième lancement. Les sept membres d'équipage à bord de la navette ont été tués. « C'est très particulier quand le rôle que la technologie peut ou non avoir joué dans la crise n'est pas clair ». Dans ces cas-là, mieux vaut être calme dès le début, ce qui donne le ton au reste de l'équipe.

Remotiver après une corruption

Il a rencontré une crise tout à fait différente lorsqu'il est devenu le premier DSI mondial de Tyco International en 2003. Un certain nombre de cadres supérieurs de la société de systèmes de sécurité avaient été accusés d'un détournement de 600 millions de dollars par le biais d'un programme de racket. Dana Deasy et le reste de la nouvelle équipe de direction ont dû sauver la réputation, les finances et le moral du personnel de l'entreprise.  « J'ai dû amener les gens à travailler ensemble sur la technologie alors qu'ils n'avaient jamais travaillé ensemble avant. Ce fut vraiment un moment rempli de stress ».

« Il n'y avait pas de mode d'emploi à suivre pour le jour où le pétrole s'est déversé », a déclaré Dana Deasy. « Il n'y en avait pas davantage pour Challenger ».  Il conseille aux DSI d'accorder une attention particulière à tous les facteurs qui peuvent perturber leur responsabilité opérationnelle.

Article de Thomas Macaulay / IDG News Service (adapté et traduit par Didier Barathon)

Article rédigé par

IDG News Service,

Partager cet article