Stratégie

La durée de vie d'un DSI n'excède pas 4,3 années

Après sa prise de fonction en 2016, Cynthia Stoddard, DSI d'Adobe, a effectué une tournée de trois mois pour écouter les équipes informatiques partout dans le monde (photo DR).

La durée de vie d'un DSI à son poste n'excèderait pas 4 ans, selon Korn Ferry. Cinq DSI américains en débattent.

PublicitéLes opportunités et les défis associés aux transformations numériques montrent qu'il n'y a jamais eu de meilleur moment pour devenir DSI ! Profondément conscient de l'importance de la technologie dans la conduite des affaires, de nombreux PDG leur donnent les ressources nécessaires pour effectuer des changements, stimuler l'engagement des clients et augmenter les revenus de l'entreprise. Toutefois, selon le cabinet de recrutement Korn Ferry, la durée de vie d'un DSI à son poste n'excède pas 4,3 ans en moyenne. À l'inverse, les directeurs financiers ont une espérance de vie moyenne de 5,1 ans, tandis que les PDG durent 8 ans.

Les DSI qui n'arrivent pas à jongler entre la stabilisation de l'IT, les objectifs de l'entreprise et les besoins des clients ne parviennent pas à gagner en crédibilité remarque Khalid Kark, directeur général de l'activité conseil aux DSI de Deloitte. Parfois, c'est la résistance au changement qui expédie les DSI franchir la porte de sortie. Ceux qui durent cinq ans ou plus consacrent une année ou deux à stabiliser l'informatique et à forger des relations d'affaires avant de se lancer dans la stratégie d'entreprise, leur véritable raison d'être : la transformation numérique. Voici quelques exemples.

Mike Macrie, DSI de Land O'Lakes

Land O'Lakes est une coopérative agricole des Etats-Unis. Pour elle, la gestion des changements importants, comme ceux liés à la fiscalité, est la clé de la longévité du DSI. Ceux qui ne gèrent pas efficacement le changement sont menacés, remarque Mike Macrie.

Il a par exemple passé récemment beaucoup de temps à réduire les coûts pour compenser certains obstacles de marché auxquels Land O'Lakes doit fait face sur les marchés des produits de base. Il veille à automatiser les tâches manuelles, telles que le traitement des transactions financières. « Écouter les besoins de mes pairs et de la direction et soigner continuellement des relations est d'une importance cruciale », explique Mike Macrie. « Le plus gros investissement que vous pouvez faire, c'est de passer du temps dans ces relations avec la direction et de vérifier que vous êtes continuellement aligné avec la mission de l'entreprise. »

Samuel Chesterman, DSI de l'IPG Mediabrands

Samuel Chesterman en est à sa huitième année en tant que DSI de l'agence de publicité IPG Mediabrands. Il attribue sa longévité à la crédibilité gagnée auprès de l'entreprise dès le début et à sa faculté à s'adapter aux changements. Pour lui, il est crucial que les directeurs informatiques arrivent rapidement à une évaluation détaillée à court et à long terme de leurs besoins informatiques et recherchent des «gains rapides».

Par exemple, il a rapidement décidé de migrer l'entreprise vers le cloud et d'adopter un développement agile, car cela lui permettrait d'être plus souple et adaptable, tout en économisant des millions de dollars en achats et maintenance d'applications physiques. Cette décision l'a mis dans les bonnes grâces de l'entreprise, qui a soudainement trouvé l'IT plus sensible au changement.

PublicitéMais Samuel Chesterman explique également que les DSI devraient s'emparer du changement. Il a eu quatre patrons pendant son mandat et reste attentif à l'opportunité d'apprendre quelque chose d'un nouveau dirigeant. « La capacité d'un individu à s'adapter aux changements dans une entreprise est en corrélation avec le temps qu'il a devant lui à son poste» , observe Samuel Chesterman.

Cynthia Stoddard, DSI d'Adobe

Cynthia Stoddard croit à une chose : se familiariser avec toutes les couches de l'entreprise, ses pairs du comité de direction comme l'utilisateur lambda. Peu de temps après avoir rejoint l'entreprise en 2016, Cynthia Stoddard a entamé une «tournée d'écoute» de 90 jours du siège social d'Adobe à San Jose, en Californie, à Lehigh en Utah, à Londres et en Inde. Elle a rencontré des dirigeants de l'informatique, de l'ingénierie, des ventes, des opérations commerciales et d'autres secteurs d'activité.

Ses buts ? Connaître ce dont les salariés ont besoin et être transparent au sujet de son service informatique. « Même dans une organisation où l'IT fonctionne bien, les gens ne comprennent pas ce que c'est, ce qu'ils font et où va l'argent », explique Cynthia Stoddard ! C'est seulement après sa tournée qu'elle a commencé à concevoir son organisation informatique, ce qui impliquait que les équipes aient des «caractéristiques de type cloud» qui donnent priorité aux services que les employés peuvent obtenir sans l'intervention de l'IT.

Par exemple, Cynthia Stoddard a demandé à son équipe de créer des algorithmes d'apprentissage automatique pour diagnostiquer et corriger les tâches de traitement de données. Adobe a également chargé les utilisateurs professionnels de travailler directement avec les fournisseurs SaaS (logiciels en tant que service) pour obtenir de nouveaux services.

Frédéric Veron, DSI à la Deutsche Bank

Frédéric Veron est depuis dix mois à la Deustche Bank, à la production informatique. Il explique que les DSI gagnent en crédibilité en s'assurant que les principaux services, y compris les mails et les ordinateurs, fonctionnent comme prévu. Cela les aide à devenir des partenaires de confiance avec l'entreprise. « Si vous êtes toujours aux prises avec la stabilité du système après deux ans à votre poste, vous n'irez pas beaucoup plus loin », explique-t-il.

Pour Frédéric Veron, l'étape de l'innovation consiste à influencer l'organisation pour qu'elle adopte une approche agile, une réflexion conceptuelle et une expérience client. Dans son rôle antérieur en tant que DSI de Fannie Mae (crédit aux particuliers), il a contribué à apporter l'agilité à l'entreprise. Au début, c'était un défi car l'entreprise ne comprenait pas l'agilité. Mais lorsqu'elle l'a adoptée, ce type de méthodes a ouvert la porte à la collaboration entre l'IT et le reste de l'entreprise. « Ils sont devenus plus minces et plus agiles et nous nous sommes alignés naturellement » , souligne Frédéric Veron. « Nous parlions la même langue et poursuivions la même chose. »

Don Anderson, DSI de la Federal Reserve Bank of Boston

Don Anderson est devenu DSI en 2015 après avoir passé douze ans comme responsable de la cybersécurité de la banque, il affirme que la clé pour les DSI est de toujours garder l'informatique fraîche et de s'assurer que « vous avez une longueur d'avance, et que vous êtes aligné pour comprendre quelles sont les opportunités et comment vous les aidez à conduire le projet. » Selon Don Anderson, le fait de parler de la technologie avec ses pairs du comité de direction est un non- sens, ajoutant qu'il ne parle pas de sujets comme le cloud, ou Amazon Web Services en dehors de l'informatique.

Don Anderson se veut également prospectif, il explore également la possibilité d'utiliser l'apprentissage automatique pour aider les économistes de la Fed à accéder à plus de données pour alimenter leurs algorithmes de modélisation. Il étudie également comment la Fed, qui gère 13 000 milliards de dollars d'actifs, pourrait utiliser la technologie blockchain.

Clint Boulton / CIO US (adapté par Didier Barathon)