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L'illusion de l'agilité revendiquée par tous

L'illusion de l'agilité revendiquée par tous
Un modèle conventionnel de gestion des objectifs nuit à l’agilité, comme le montre l’étude de Lecko et YouGov.

Qui ne se veut pas agile ? Une étude réalisée par Lecko avec le soutien de YouGov vient rappeler que n'est pas agile qui veut.

PublicitéBien sûr, vous êtes agiles. Tout le monde est agile. Du moins, tout le monde prétend l'être. Si de multiples méthodes sont nées au fil des années, surtout dans l'industrie, pour rendre les organisations adaptables, flexibles et réactives voire proactives (Lean, design thinking, etc.), l'agilité est un concept plus récent qui a véritablement éclos au XXIème siècle. Pour le cabinet Lecko, « une organisation agile sait s'adapter et mobiliser ses collaborateurs pour apporter rapidement des solutions concrètes afin de satisfaire les besoins de ses clients » internes ou externes. Tous les mots de cette définition sont importants : une réaction désordonnée à un incident imprévu n'est pas agile, même si, au bout du compte, une solution finit par être trouvée. Le cabinet Lecko a cherché à connaître la réalité de l'agilité en France aujourd'hui en s'appuyant sur l'institut YouGov. L'étude, qui a pris une dimension imprévue à cause de la crise sanitaire Covid-19, a rappelé les limites de cette agilité revendiquée par tous.

Totalement agile ou totalement conventionnelle : ces deux extrêmes sont marginaux (respectivement 2 % et 7 % des répondants jugent ainsi leurs entreprises). Dans les faits, l'organisation est quelque part entre les deux dans quasiment tous les cas. L'étude dénonce notamment de bonnes intentions affichées qui ne se traduisent pas dans la réalité, notamment à cause d'un manque d'autonomie des équipes de terrain qui ne peuvent donc pas s'adapter facilement à des incidents. « La gestion des objectifs s'avère le plus contraignant sur le développement des facteurs favorables à l'agilité » souligne Lecko. Le cabinet dénonce : « 7 managers sur 10 mentionnent des objectifs définis à l'année sur des critères essentiellement financiers » alors qu'une telle définition est très insuffisante.

La collaboration, clé de l'agilité

Prêchant depuis des années en faveur de la collaboration et des réseaux sociaux d'entreprise, le cabinet affirme : « une entreprise qui souhaite se rendre plus agile, a tout intérêt à commencer par libérer la collaboration et la sortir de la messagerie ou des fichiers. » Or, à ce jour, la majorité des répondants juge les pratiques de collaboration encore très conventionnelles dans la plupart des cas, les pratiques agiles se généralisant trois fois plus vite lorsque les pratiques de collaboration sont modernes. Un répondant sur cinq seulement mentionne l'existence de communautés de pratiques dans son organisation.

A l'inverse, quatre sur cinq constatent une culture de l'information reposant sur la messagerie et donc les messages privés, sans transparence dans le fonctionnement. De telles pratiques ne sont pas agiles par définition. La même proportion de quatre sur cinq répondants estime que le rôle premier du manager est de définir l'organisation de son équipe, l'agilité étant nécessairement associée à la confiance, l'engagement et la responsabilité individuels.

PublicitéUne crise salutaire

Sept répondants sur dix se définissent comme l'interface entre les bénéficiaires des travaux de l'équipe (clients internes ou externes) et l'équipe elle-même. Or l'agilité suppose le moins d'intermédiaires possibles et une capacité à expérimenter. Quatre sur cinq, à nouveau, comptent sur les cycles courts de contrôle et de décision pour garantir l'agilité mais l'effet est quasi-nul si la rétroaction ne peut pas remettre en cause les décisions prises initialement.

Mais le cabinet Lecko estime que la crise sanitaire a vu les organisations s'adapter dans l'urgence, pour survivre. Bien souvent, l'agilité a été une nécessité. Il faudrait donc que cette crise soit salutaire en pérennisant les pratiques apprises dans l'urgence. Le fonctionnement à distance et le télétravail sont deux bons exemples.

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