Management

Il est trop rare que le Comité Exécutif préfère une logique de performance à une logique budgétaire.

Il est trop rare que le Comité Exécutif préfère une logique de performance à une logique budgétaire.

Une gouvernance des SI est indissociable de la gouvernance d'entreprise puisque son objet est de mettre le SI au service d'objectifs métiers.

PublicitéPouvez-vous nous représenter en quelques phrases l'activité de Mega ? Mega est un éditeur et un cabinet de conseil en management dont la mission est d'aider les décideurs économiques (DSI ou autres directeurs) à comprendre comment fonctionne effectivement leur entreprise. Notre compétence est double : identifier les mécanismes de création de valeur et vérifier que les SI sont correctement alignés sur ceux-ci. On peut dire que nous sommes des architectes d'entreprises : nous maîtrisons les techniques de modélisation des process internes, pour les créer ou les étudier pour les optimiser. Notre offre se constitue d'une part d'une suite de logiciels de modélisation, l'équivalent de la CAO des architectes du bâtiment, et d'autre part de prestations de consulting. Quand on parle d'alignement du SI aux processus de création de valeur, la gouvernance n'est pas loin. Celle-ci est-elle possible sans outils de modélisation d'entreprise ? Evidemment, ma réponse est négative. Il y a certes une pratique de la gouvernance d'entreprise qui -malheureusement- s'affranchit de la gouvernance des SI. Mais, à l'inverse, une gouvernance des SI est indissociable de la gouvernance d'entreprise puisque son objet est de mettre le SI au service d'objectifs métiers. La première étape de l'alignement du SI sur ces objectifs métiers est, tout simplement, l'inventaire de l'existant au sein du SI afin d'optimiser cet existant au service des process métier : éviter l'incohérence des référenciels, les doublons applicatifs et leurs surcoûts en maintenance, etc. La question posée à ce stade est celle de l'optimisation de l'architecture du SI. La deuxième étape va au delà en se posant la question de l'optimisation des process métiers eux-mêmes et non plus seulement des outils les servant. Il s'agit alors d'aligner le SI non plus sur des pratiques mais sur des besoins initiaux. La gouvernance du SI s'intègre alors totalement à celle de l'entreprise. Par exemple, si l'objectif est qu'un client puisse passer une commande en tous lieux et 24 heures sur 24, dois-je disposer d'un call-center, d'un site web marchand, ou des deux ? Puis : quels outils dois-je alors déployer en back-office à mon choix ? La gouvernance n'est-elle pas qu'un faux nez à la réduction des coûts coûte que coûte ? Non. Du moins, il ne le faut pas. Si une bonne urbanisation du SI et un nouveau projet fait dépasser un budget calculé sur un ratio du chiffre d'affaires (3% par exemple) mais que cela améliore la performance de l'entreprise au delà du surcoût, c'est évidemment pertinent de dépenser plus. Par exemple, si un nouveau système de GRC permet d'accroître la performance commerciale et de gagner en revenus au delà de son coût, il ne faut pas hésiter ! Cette approche n'est pas suffisamment utilisée par les DSI alors qu'un projet présenté en s'appuyant sur un enjeu métier est plus simple à « vendre » en Comité Exécutif, même s'il a un coût au delà du budget initial. Même si, dans la pratique, il est rare que le Comité Exécutif accepte de passer d'une logique budgétaire de coûts à une logique de performance. La vraie question, en fait, c'est de savoir si l'entreprise a une vision claire de son processus de création de valeur. Très peu de chefs d'entreprises sont capables de formaliser leurs enjeux et leurs besoins. Et il est plus difficile de gouverner des enjeux business que de diminuer des coûts... La gouvernance n'est-elle pas une mode de plus, après, il y a quelques années, le reengineering ? La relation business-informatique a connu, il est vrai, plusieurs époques. Dans un premier temps, l'informatique a contribué à l'efficacité d'un flux existant par ailleurs. Par exemple, un opérateur saisit un bon de commande arrivé par courrier dans un système qui sera utilisé par un autre opérateur pour réaliser des colis. Dans un second temps, nous avons une véritable automatisation. Pour reprendre le même exemple, à partir de ce moment là, le client va saisir lui-même sa commande sur un site marchand et le colis sera réalisé par un automate. L'informatique comprend le flux créateur de valeur au lieu de simplement le servir. La différence entre le reengineering et la gouvernance est là : désormais, le SI est devenu le coeur du business.

Partager cet article

Commentaire

Avatar
Envoyer
Ecrire un commentaire...

INFORMATION

Vous devez être connecté à votre compte CIO pour poster un commentaire.

Cliquez ici pour vous connecter
Pas encore inscrit ? s'inscrire

    Publicité

    Abonnez-vous à la newsletter CIO

    Recevez notre newsletter tous les lundis et jeudis

    La question du moment
    Avez-vous renforcé le recours aux solutions en mode SaaS ?