Stratégie

Douze goulots d'étranglement qui ralentissent la DSI

CIO Etats-Unis a identifié douze goulots d’étranglement pour l’IT.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°153 !

Les tops des bonnes pratiques des DSI américains pour éviter les flops

CIO France traduit régulièrement des articles en provenance de son homologue américain mettant en avant des listes de bonnes pratiques. Ce CIO.Focus réalise une compilation de quelques uns de ces articles tirant des leçons des réalisations des DSI/CIO américains.

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Les goulots d'étranglement semblent toujours nés des meilleures intentions, mais ils doivent être supprimés. De la gouvernance à l'approvisionnement manuel, voici ce qui affecte la capacité de votre organisation informatique à produire des résultats efficients selon CIO Etats-Unis.

PublicitéIl est temps de faire face à un fait incontestable : votre DSI est trop lente. C'est le résultat de bonnes intentions qui ont mal tourné. Mais, dans la vie des entreprises, les intentions n'ont pas d'importance.
Quand la DSI est-elle trop lente ? Chaque fois qu'une partie de l'entreprise doit attendre l'informatique pour réaliser ce qu'elle doit faire. De nos jours, un slogan récurrent est « le délai de valorisation », mais ce qui est vraiment important, c'est « êtreen avance sur vos concurrents ». Si l'informatique vous en empêche, vous pouvez parier que les dirigeants de votre entreprise sont en train de perdre patience à l'égard de la DSI.
Vous voulez accélérer votre DSI ? Commencez par vous débarrasser de ce qui la ralentit, c'est à dire ses goulets d'étranglement. En voici une douzaine pour commencer. Ignorez les votre à vos risques et périls.

Goulot d'étranglement IT n°1 : la gouvernance

Les comités directeurs constituent une forme ancienne de gouvernance. Au fur et à mesure que la gouvernance établit le rythme de tout ce que fait la DSI, et que les comités ralentissent tout ce qu'ils touchent, faire des réunions de comités la pièce maîtresse de la gouvernance IT est suicidaire, quoique vous fassiez par ailleurs.
Commencez par la taille des dits comités. Tout membre supplémentaire ralentit les décisions d'un comité. Plus de cinq membres et l'avancement des travaux ralentit démesurément et la possibilité d'un consensus disparaît entièrement.
C'est pire si les membres du comité se considèrent eux-mêmes non pas comme des responsables informatiques mais comme des délégués d'un service qui, sans eux, n'obtiendrait pas ce à quoi il a droit. Ce genre de comité se disputera éternellement au lieu de résoudre les problèmes communs.
Ensuite, il y a le calendrier des réunions. C'est le métronome qui marque le rythme de chaque projet que le comité gouverne. Si un comité se réunit tous les mois, tout ce qui attend une décision attend un mois. Combien de projets avez-vous en cours qui pourraient se poursuivre avec un goulot d'étranglement comme celui-là ?
Comment résoudre ce problème ? Adoptez la culture de la nouvelle gouvernance. Considérez la gouvernance comme des marqueurs et reléguez les comités à un rôle de garde-fous. Ces comités peuvent empêcher des catastrophes, mais seulement en dernier recours. Laissez la culture de la gouvernance assurer l'essentiel du pilotage. Si chacun est capable d'appréhender ce qui est important et sait se focaliser dessus, l'essentiel de la gouvernance formelle devient superflue.

Goulot d'étranglement IT n°2 : la multiplication des tâches

Il existe une règle simple pour la multiplication des tâches confiées à vos collaborateurs : ne le faites pas!
Ceci est particulièrement vrai pour les projets de développement de logiciels, où les études suggèrent que chaque interruption coûte 15 minutes de productivité perdue. Mais ce qui est vrai pour le développement d'applications est également vrai pour toutes les autres situations où les informaticiens doivent se concentrer.
Le défi à relever n'est pas de savoir que vous devez éviter la multiplication des tâches. C'est sa savoir comment l'éviter. La réponse réside dans la planification. Il devrait y avoir une règle inviolable : tous les projets doivent disposer de leur équipe complète ou ils ne peuvent pas être lancés.
Qu'est-ce qu'un projet avec une équipe complète ? Celui où aucune tâche n'attend jamais qu'un membre de l'équipe soit disponible pour être réalisée. Limiter le nombre de projets simultanés au nombre qui peuvent disposer d'équipes complètes permettra qu'aucun membre de l'équipe ne soit chargé simultanément de plusieurs tâches.
Le résultat, c'est que non seulement chaque projet sera achevé plus rapidement, mais aussi que l'ensemble du portefeuille de projets se terminera plus rapidement.

PublicitéGoulot d'étranglement IT n°3 : les projets

Traditionnellement, les organisations implante de nouvelles technologies dans le cadre de projets. Plus le design est complexe, plus le projet est grand. Mais au fur et à mesure que les projets croissent, le risque d'échec augmente géométriquement, alors que la probabilité d'un délai important se rapproche de la certitude.
Essayez plutôt, autant que possible, de mettre en oeuvre des versions successives au lieu de nouveaux projets indépendants. Chaque version permet des améliorations limitées aux impacts moins lourds en termes de risques de régression, de stress-tests de déploiement. Choisir des avancées par versions successives permet de vérifier l'un des truismes de la gestion informatique : les améliorations réussissent, les projets échouent.
Soit dit en passant, si vous optez pour cette manière de faire, vous ne devez pas décrire cela comme une révolution. Vous pouvez appeler cela Scrum et enthousiasmer toute l'entreprise.
Ne vous arrêtez pas là. L'organisation du travail de développement en versions crée encore des retards. Les sprints de Scrum typiques sont d'une durée d'un mois, ce qui établit un rythme mensuel pour les évolutions de l'entreprise, sans compter qu'il faut souvent aussi attendre une réunion d'un comité de gouvernance ou de gestion du changement.
Ensuite, allez jusqu'à l'intégration et au déploiement continus - en un mot, DevOps. Automatiser les tests, subordonner chaque changement de logiciel à une intégration continue et mettre chaque petit changement en production immédiatement. Avec des changements aussi petits, attendre un feu vert d'un comité quelconque est superflu.
Après tout, nous avons dépassé le temps où une virgule mal placée ferait exploser quelque chose.

Goulot d'étranglement IT n°4 : provisionnement manuel

Les équipes de développement peuvent disposer d'un environnement complet dans le cloud en quelques minutes - ou ils peuvent demander à la production informatique le même environnement et l'obtenir en quelques mois.
Ce n'est pas une limitation intrinsèque. C'est un choix. Comme les minutes sont plus courtes que des mois, et comme les fournisseurs de cloud public ont déjà perfectionné la technologie nécessaire, le meilleur choix est clair.
Commencez à automatiser et à habiliter vos développeurs à gérer leurs provisionnements.

Goulot d'étranglement IT n°5 : Favoriser les interfaces par rapport à l'intégration

Les nouvelles fonctionnalités créent de nouvelles valeurs. Mais dans la plupart des DSI, la nouvelle fonctionnalité est prise avec recul pour s'assurer qu'un changement de logiciel ne brise pas le plat de spaghettis des interfaces point à point réalisées sur mesure.
Nettoyez l'enchevêtrement d'interfaces et adoptez donc un système d'intégration bien conçu. De cette façon, les équipes projet pourront accélérer, les tests prendront moins de temps et les déploiements seront plus faciles.
Ensuite, essayez d'aller un peu plus loin : remplacez « Technologies de l'information » par « Systèmes d'intégration ». Celui-ci vise à offrir un accès fiable au portefeuille d'applications de l'entreprise via des API standards qui exposent les données et les fonctionnalités en tant que services sécurisés et bien définis.

Goulot d'étranglement IT n°6 : Suppression de l'IT officieuse

Le Shadow IT -les systèmes déployés par les métiers sans avis de la DSI- provoque des problèmes. En particulier, avec cette IT officieuse, les îlots d'automatisme construits sur des bases médiocres sont la règle, et non l'exception.
Mais l'IT officieuse fait sans relâche ce que les métiers ont besoin. Et elle n'a pas à attendre un feu vert dans le cadre du processus de gouvernance IT, donc non seulement elle fournit ce dont les métiers ont besoin mais elle le fournit immédiatement. Regardez le shadow IT comme une source gratuite d'applications externalisées brillamment développées mais avec une architecture déplorable.
Eclairez sur l'IT de l'ombre. Donnez-lui un peu de soutien au lieu d'essayer de l'éliminer. En échange, vous multiplierez votre capacité d'action, même après avoir pris en compte l'effort requis pour l'intégrer à votre SI.
Si vous avez transformé votre SI en système intégré, vous pouvez également mettre les API à la disposition du Shadow IT de l'entreprise, en résolvant du même coup les problèmes des îlots d'automatisation.

Goulot d'étranglement IT n°7 : Exiger des solutions à 100 %

L'instinct de l'informatique est d'éprouver tout. Mais développer une sécurité pour un cas qui frappe le système une fois toutes les mille transactions prend autant que d'en développer une pour un cas qui se produit des centaines de fois par jour.
Tirez une leçon des premiers temps de l'informatique : programmez pour les cas généraux et laissez le reste comme des exceptions à traiter manuellement.
Les ordinateurs sont bons dans les cas généraux. Les humains sont bons pour gérer des exceptions.

Goulot d'étranglement IT n°8 : Création d'entrepôts de données

Choisissez un mot pour qualifier le projet d'entrepôt de données typique et il est probable que ce sera « en retard ».
D'accord, il y a deux mots. Mais les entrepôts de données sont encore chroniquement en retard en raison de la difficulté de concevoir des structures de données OLAP optimisées pour répondre à des questions que personne ne connait à l'heure actuelle.
Entrez dans l'ère NoSQL. Ce qui rend le NoSQL intéressant, ce n'est pas seulement sa capacité à gérer de gros volumes de données. Encore plus important est sa capacité à accepter des données maintenant et laisser les analystes choisir leur structuration plus tard, quand viendra le temps de les interroger.
C'est cette qualité de « schéma à la demande » qui permet à Hadoop d'être mis en oeuvre bien plus rapidement que des entrepôts de données traditionnels.

Goulot d'étranglement IT n°9 : Mettre l'accent sur le TCO

Vos décideurs oublient-ils que les coûts génèrent des avantages ? N'importe quel décideur lambda peut réduire les coûts. La difficulté consiste à réduire les coûts sans compromettre la mise en oeuvre. C'est là que le coût total de possession (TCO) entre en jeu et pas dans le bon sens.
Le TCO ne se soucie pas de la fonctionnalité, sauf pour la limiter. Après tout, la façon la plus simple de réduire les coûts est de fournir et de maintenir des fonctionnalités moins développées. Moins d'utilisation, c'est un coût inférieur.
C'est ce qui se produira inévitablement avec un accent sur le TCO en raison de l'une des règles inviolables de la mesure : tout ce que vous ne mesurez pas, vous ne l'obtenez pas. Cela inclut la valeur de ce que la DSI réalise.
En outre, si l'accent est mis sur la réduction des coûts, personne ne se concentre sur l'accélération des choses. Si la vitesse n'est pas une priorité, la vitesse n'existera pas.

Goulot d'étranglement IT n°10 : obliger les innovateurs à adopter une architecture informatique « haute fidélité »

Les entreprises avaient l'habitude de tout faire pour être les mêmes demain qu'elles l'étaient hier. Elles ont exigé des systèmes parfaitement fiables, de « haute fidélité » qui n'ont jamais perdu de données et ont toujours donné la bonne réponse.
Mais, désormais, l'innovation importe autant que la fiabilité. C'est l'avenir car c'est là que l'avantage concurrentiel se produit.
Ne forcez pas les innovateurs - par exemple, les responsable de Shadow IT - à entrer dans l'architecture informatique « haute fidélité ». Offrez aux innovateurs un espace fermé qu'ils peuvent gérer par eux-mêmes afin qu'ils comprennent ce qui fait avancer vers le futur. Beaucoup de temps doit passer pour que leurs innovations soient de haute-fidélité alors qu'elles réussissent déjà dès leur démarrage.

Goulot d'étranglement IT n°11 : Permettre une culture de complaisance

Même les DSI bien gérées peuvent être obsolètes, en particulier dans les entreprises qui responsabilisent les collaborateurs lorsqu'on essaie quelque chose d'innovant et que cela n'est pas valoriser, au lieu de les féliciter pour prendre le risque.
Une culture de complaisance ralentit les mises en production parce que personne ne voit le besoin de les accélérer. Après tout, c'est ainsi que nous avons toujours fait des choses ici.
Si c'est la culture que vous avez, secouez votre entreprise. L'alternative est la mort par l'ennui.

Goulot d'étranglement IT n°12 : établissement d'une relation métiers / informatique sans lien de dépendance

Selon vous, qu'est-ce qui donnera des résultats plus rapidement ? Une longue démarche, où l'IT « négocie » les accords de niveau de service tout en exigeant que ses «clients» internes « s'inscrivent dans ses exigences et spécifications» ou des conversations informelles qui commencent par « Qu'est-ce que vous essayez d'accomplir et comment pouvons-nous vous aider ? »
De nombreux experts appellent l'approche formelle « meilleures pratiques ». Ignorons-les. Adoptez une vraie meilleure pratique : favoriser de solides relations informelles et ne jamais négocier. Pourquoi? Parce que la négociation est pour les gens qui sont assis sur des côtés opposés de la table de négociation. Or, en théorie, l'informatique et le reste de l'entreprise sont du même côté, n'est-ce pas?

Article de Bob Lewis / CIO Etats-Unis (Traduit et adapté par Bertrand Lemaire)