Stratégie

Comprendre le modèle économique de l'abonnement moderne

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Dans un contexte de « netflixization » de l'économie, de plus en plus de secteurs se tournent vers un modèle d'abonnement. Une étude réalisée par Fabernovel pour l'éditeur Zuora retrace l'évolution de ce modèle, analyse ce qui change par rapport aux modèles économiques traditionnels et propose des clefs pour l'adopter avec succès.

PublicitéLe 25 janvier, Cyril Vart, vice-président exécutif de l'agence d'innovation Fabernovel, spécialisée dans la transformation numérique et la création de produits et services numériques, accompagné de Paulo Baptista, directeur EMEA de l'éditeur Zuora et de Jean-Christophe Désire, DSI des cinémas Pathé Gaumont, a présenté une étude sur la « netflixization » de l'économie, en référence à la plateforme de vidéo à la demande sur abonnement Netflix.

Cyril Vart a d'abord rappelé les origines du modèle d'abonnement, né au 17e siècle dans l'édition anglaise. Historiquement, l'abonnement se définit comme « un contrat entre un fournisseur et son client pour la livraison régulière ou la mise à disposition de produits/services en échange d'un paiement régulier et forfaitaire ». En France, après le pionnier France Loisirs en 1970, des entreprises comme France Télécom ou les instituts de beauté Body'Minute ont proposé des offres sur abonnement dès les années 90, alors que des pure players comme Salesforce (né en 1999) voyaient le jour aux États-Unis. Au cours des années 2000-2010, le modèle s'est développé, avec la naissance du service de livraison gratuite Amazon Prime en 2005, de la plateforme de streaming musical Spotify en 2006, de Netflix en 2007 et des premiers services de box découverte mensuelle. Le mouvement a poursuivi son accélération dans la décennie suivante, avec la bifurcation progressive de l'industrie du logiciel vers le SaaS et un nombre toujours plus grand de secteurs expérimentant l'abonnement. « Le succès de Netflix a aussi permis d'éduquer les investisseurs et analystes financiers sur le modèle économique », souligne Cyril Vart.

Des évolutions avec l'abonnement moderne

Aujourd'hui, 70% des entreprises proposant des offres sur abonnement sont installées aux États-Unis selon les chiffres 2019 d'UnivDatos Market Insight. Le nombre moyen d'abonnements (hors utilities) est de 3,4 aux USA contre 2,5 en France, mais le marché se développe, y compris sur les offres interentreprises, et devrait atteindre 478,2 milliards de dollars en 2025 selon ING. Ce succès est porté plusieurs tendances : d'abord, la transformation des usages, de plus en plus numériques, ainsi que la recherche de flexibilité et de praticité des clients, mais le modèle répond aussi à des consommateurs qui privilégient de plus en plus une utilisation au moment opportun par rapport à la possession d'un bien et qui s'orientent vers une consommation plus responsable, l'abonnement favorisant davantage la réutilisabilité que l'achat.

Pour les entreprises, l'abonnement représente « un compromis entre la récurrence de la consommation et l'exploit commercial de la transaction », selon les mots de Cyril Vart. C'est un enjeu notamment pour les équipes marketing, qui doivent veiller à proposer un produit régulièrement attractif, pour des clients qui viennent régulièrement se le procurer et qu'il faut conserver. « L'abonnement est un commerce plus reproductible et résilient. On ne fera pas d'exploit commercial, mais en contrepartie les consommateurs s'engagent à une certaine loyauté. » Pour lui, c'est intéressant si le modèle de base de l'entreprise repose sur des coûts fixes, car elle bénéficie ainsi d'une certitude sur un volume de revenus tous les mois. « Avec l'abonnement, l'entreprise passe d'une situation où tous les ans elle a fait son chiffre en début d'année, à un modèle où tous les mois elle fait le même chiffre », résume Cyril Vart. Dans son étude, Fabernovel met toutefois en évidence un certain nombre de différences entre l'abonnement historique, dont la définition est très influencée par le secteur des services publics, et sa version moderne. Dans l'abonnement moderne, le paiement peut ainsi se faire à l'usage. Le produit n'est pas forcément livré chaque mois, le client pouvant également bénéficier d'une consommation illimitée. Le contenu du produit peut être personnalisé, voire être une surprise, et l'abonnement peut également donner accès à des services supplémentaires et tarifs préférentiels. Avec l'abonnement moderne, un autre aspect clef entre en jeu, évoqué par Paulo Baptista : « Ce que veut le client change, il faut donc le connaître. Avec un modèle par abonnement l'entreprise a un lien plus fin, elle voit ce que consomment ses clients. Il est important de faire l'analyse de ces usages. »

PublicitéRepenser tous les processus de l'entreprise

Pour les entreprises qui envisagent aujourd'hui de lancer des services ou produits sur abonnement, les expériences des nombreux acteurs les ayant précédées, en particulier leurs échecs, sont une source d'enseignements précieuse. De celles-ci, Fabernovel a tiré certaines bonnes pratiques et clefs de succès, présentées dans l'étude. Parmi les facteurs de réussite figure ainsi la capacité à proposer une offre personnalisable en fréquence et en contenu, l'hypermodularité ou encore la mise en place d'une solution de paiement adaptée, à la fois sécurisée, rapide et qui supporte le paiement en différé. Un autre facteur pouvant sembler à première vue contre-intuitif consiste à prévoir des mécaniques d'abonnement, mais aussi de désabonnement souples. « Plus un abonné est libre de partir, plus il reste longtemps », pointe Cyril Vart, qui a notamment vérifié cet adage dans le secteur des télécommunications. Le vice-président exécutif de Fabernovel a ensuite cité le cas d'un grand acteur de l'industrie des biens de consommation, qui il y a quelques années a dû abandonner l'expérimentation prometteuse d'un service de livraison de produits auprès de particuliers, car son système d'information financier ne supportait pas la facturation mensuelle. « Il faut avoir conscience que le sujet touche toutes les dimensions de l'entreprise : l'IT, mais aussi la finance, le marketing ou la logistique. Dans le cas évoqué, l'entreprise ne savait pas facturer des particuliers ni gérer la logistique sur des colis individuels. Cet exemple montre bien que la mise en place d'un modèle par abonnement implique de repenser tous les processus de l'entreprise, de même que les indicateurs associés. »

Après la présentation de l'étude, Jean-Christophe Désire, DSI des cinémas Pathé Gaumont, a illustré de façon concrète certains atouts du modèle d'abonnement, en partageant son expérience. Cliente de Salesforce, l'entreprise a mis en place Zuora il y a cinq ans afin de réinternaliser la gestion de ses abonnements. Ce choix a permis à Pathé Gaumont de proposer différentes offres, allant de la consommation illimitée avec son CinéPass au paiement à l'usage sur certaines salles de cinéma premium. « Nous bénéficions également d'une agilité promotionnelle, qui nous permet de paramétrer en quelques minutes une nouvelle formule d'abonnement », témoigne Jean-Christophe Désire. Durant la crise sanitaire, l'entreprise a également été en mesure de proposer à ses clients de suspendre leurs abonnements durant les périodes où le catalogue de films était limité. « Toutes ces mécaniques un peu lourdes sont gérées par Zuora, pour les clients tout est transparent », souligne le DSI.

Article rédigé par

Aurélie Chandeze, Rédactrice en chef adjointe de CIO
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