Stratégie

Comment le distributeur néozélandais Warehouse Group mène sa transformation digitale en agilité

Michelle Anderson, CDO de The Warehouse Group, insiste sur les apports des méthodes agiles.

Nos confrères de CIO.com ont interviewé Michelle Anderson, CDO du distributeur néozélandais Warehouse Group, sur la transformation du groupe. Elle affirme que l'IT a bénéficié des apports des méthodes agiles pour s'adapter aux changements de comportement des clients du commerce de détail.

PublicitéLa transformation numérique nécessite-t-elle une restructuration organisationnelle complète ? Faut-il passer de la chaîne hiérarchique verticale au modèle tribal de la méthodologie agile, où les tribus et les groupements remplacent les divisions et les départements ? Ce n'est peut-être pas obligatoire, mais la directrice numérique (Chief Digital Officer) du distributeur néo-zélandais Warehouse Group, Michelle Anderson, estime que cette approche a grandement contribué à la transformation numérique du détaillant.

« Je pense que les équipes se sentent responsabilisées car elles peuvent livrer plus rapidement, elles ont un certain degré d'autonomie et la productivité s'améliore. Ce n'est plus le cycle de développement lent et traditionnel qui prend un an ou plus pour trouver une solution », plaide-t-elle.

Pourquoi l'agilité est meilleure pour la DSI

Selon Michelle Anderson, le Warehouse Group - qui comprend les enseignes The Warehouse, Warehouse Stationary, Noel Leeming et Torpedo 7 - est le premier détaillant multimarque au monde à « mettre de l'agilité dans le fonctionnement des services support, ce qui fut donc un pas important pour nous. »

Le passage à l'agilité, il y a six mois, a été examiné de près, la société notant dans ses publications bourisères qu'il était nécessaire d'améliorer la vitesse de mise sur le marché et la productivité. La société a recherché dans le monde entier des exemples d'organisations qui étaient devenues « agiles », en consultant des banques et des opérateurs de télécommunications en Europe, ainsi que des entreprises technologiques de la Silicon Valley telles que Google et Netflix qui, selon Michelle Anderson, « sont nées avec cette philosophie ». Le groupe s'est également rapproché de Spark, l'opérateur néo-zélandais de télécommunications qui est passé au modèle agile il y a quelques années, alors qu'il subissait sa propre transformation.

« L'agilité est une méthodologie dont vous pouvez adopter les principes, puis en votre sein, vous devez vraiment la façonner et vous l'approprier en l'adaptant à ce qui est pertinent pour vous », affirme-t-elle.

Au Warehouse Group, les tribus sont centrées sur le parcours et la mission du client. Par exemples : stratégie client, engagement client et satisfaction client. Au sein de chaque tribu, il y a des escouades composées de chapitres, et au sein de ceux-ci se trouvent une gamme d'ensembles de compétences traditionnelles. En tant que CDO, Michelle Anderson supervise les chapitres sur le numérique et le commerce électronique, lesquels s'occupent du marketing, des technologies digitales, des médias numériques, de la personnalisation de l'expérience client et de l'optimisation de l'indexation dans les moteurs de recherche. Elle est également co-marraine de la tribu des données, de la tribu des produits pour le domicile et de la tribu de la satisfaction des clients.

PublicitéD'un point de vue informatique, dans le modèle agile de Warehouse Group, des approches telles que le devops sont intégrées dans des escouades à travers la tribu. « Cela rapproche ce qui aurait traditionnellement été une fonction de back-office, comme le développement et les opérations, du reste de l'organisation », juge-t-elle. Ainsi, « vous n'avez plus cette ventilation classique, d'un côté ce que je veux construire et de l'autre ce qui est sorti. Vous travaillez ensemble, vous construisez un MVP [produit minimum viable], testez et apprenez. Vous êtes en train d'itérer votre progression avec toutes les différentes compétences nécessaires réunies. »

Les magasins en ligne et physiques transformés par le numérique

La personnalisation et la transparence de l'expérience client sont des concepts clés pour Michelle Anderson, qui affirme qu'elles sont toutes deux déclenchées par le numérique, que le client fasse ses achats en ligne ou en magasin. Pour elle, « les clients voient les marques et non les canaux, nous ne pouvons donc pas penser au numérique de manière isolée. »

Warehouse Group migre ses trois marques - The Warehouse, Warehouse Stationery et Noel Leeming - de leurs plates-formes Web propres vers une implémentation commune du SaaS Salesforce. Salesforce est la principale plate-forme technologique pour les opérations de marketing et de service client de Warehouse Group, et il est logique d'intégrer les données clients dans tout le groupe selon Michelle Anderson. Elle estime : « la création d'une vue client unique au sein d'une marque, puis au niveau du groupe, nous permet de valoriser une mine de données. Nous pouvons utiliser les informations d'une marque pour générer une expérience sur une autre marque. »

L'équipe utilise la technologie d'intelligence artificielle proposée par Salesforce pour stimuler l'engagement et la pertinence des sollicitations des clients en proposant des contenus et des offres sur mesure. « Si vous avez interagi avec un produit sur un site Web, comment pouvons-nous vous proposer des suggestions sur quelque chose d'autre de cette gamme qui pourrait être similaire, ou des accessoires qui pourraient fonctionner avec le produit ou le service que vous avez regardé ? »

Michelle Anderson affirme qu'une bonne gouvernance des données est cruciale lorsqu'il s'agit de données clients. «Vous devez être ouvert et transparent, obtenir le consentement de manière claire et vous comporter de manière 100% appropriée lorsque vous utilisez ces données [clients]. Cela est une base de la confiance. »

L'introduction de la nouvelle loi sur le respect de la confidentialité en décembre 2020 n'a nécessité aucune modification, mais le projet de Google de supprimer les cookies tiers dans le navigateur Chrome l'année prochaine (à l'instar de tous les autres principaux navigateurs) amènera des difficultés. Michelle Anderson affirme que les données internes (telles que les e-mails pour les newsletters des abonnés) seront un moyen probable d'aider à «personnaliser le parcours client».

Pourquoi l'essor du « click and collect » est un défi numérique

La pandémie COVID-19 a vu une augmentation de l'adoption du numérique par les clients. Pendant les confinements, les ventes en ligne ont augmenté de 55% et l'utilisation des applications de 96%. Et il semble que les habitudes des clients aient été irrévocablement modifiées. La tendance à adopter le «cliquer et collecter» s'est également de façon accélérée et représente désormais 40% de toutes les commandes du groupe.

Les changements de comportement des clients incitent à repenser la stratégie opérationnelle, qui est actuellement en oeuvre via un mélange de centres de distribution nationaux, de magasins de rue principale et d'un « magasin noir » [magasin virtuel, un entrepôt dédié aux livraisons, NDLR] pour l'entrepôt de Christchurch. « Je pense que la Nouvelle-Zélande est délicate parce que géographiquement, nous avons de l'eau entre nos îles, et nous avons de nombreux endroits vers lesquels nous devons nous étendre », dit-elle.

La livraison actuelle est de deux à quatre jours, mais à quoi cela ressemblerait-il si cela était réduit à un jour ? Et si les clients étaient satisfaits malgré une attente plus longue si cela impliquait que la livraison coûte moins cher ? « Il s'agit de créer une suite d'options pour le client tout au long de cycle de commande et de le laisser choisir ce qui lui convient. Mais nos réseaux doivent être en mesure de délivrer ce qui a été demandé », dit Michelle Anderson.

Actuellement, la robotisation n'est pas sur la feuille de route de la chaîne d'approvisionnement, mais Michelle Anderson admet que Warehouse Group étudie des technologies de ce type pour le back-office, comme l'utilisation de l'automatisation robotique des processus (RPA) pour valider les données entrantes des fournisseurs.

Suivre les tendances technologiques et augmenter la représentation des femmes

Michelle Anderson analyse constamment les marchés étrangers pour découvrir quelles sont les nouvelles tendances en matière de technologies de vente au détail et comment elles peuvent être adaptées au marché néo-zélandais. Pour elle, adopter un état d'esprit « tester et apprendre » signifie qu'ils peuvent suivre - et dans certains cas aider à diriger - les initiatives entreprises par leurs fournisseurs internationaux.

« Le commerce de détail est un secteur passionnant car il évolue très vite et vous plaquez sans cesse de la nouvelle technologie sur les besoins de l'entreprise et je ne peux pas penser à d'autres domaines où j'aimerais travailler », sourit Michelle Anderson.

Son propre cheminement de carrière l'a amenée à devenir CDO via des rôles de marketing senior, et Michelle Anderson dit que cela a du sens quand on considère que « le marketing est technologique maintenant ». En conséquence, davantage de femmes - qui étaient traditionnellement bien représentées dans le marketing mais sous-représentées dans l'informatique - deviennent des responsables IT au sein des organisations. « On entend toujours dire que le CMO et le CIO doivent être comme des frères siamois pour faire avancer l'organisation. C'est en partie la raison pour laquelle nous voyons plus de femmes occuper des postes informatiques. »

Les femmes doivent également apprendre à promouvoir davantage ce qu'elles veulent, à exprimer leurs ambitions pour les rôles de direction. Michelle Anderson, qui encadre les futurs dirigeants de son organisation, juge ainsi : «Je pense que nous [les femmes] devons apprendre à demander ce que nous voulons et à nous soutenir nous-mêmes. »

Article de Sarah Putt / CIO New Zealand (adapté et traduit par Bertrand Lemaire)