Projets

Comment la Française des jeux a transformé sa gestion de portefeuille de projets

---

Pour accompagner le repositionnement de la fonction PMO au niveau stratégique, la Française des jeux a déployé en 2019 la solution PPM (Project Portfolio Management) en mode SaaS de Triskell Software.

PublicitéPremier opérateur de jeux d'argents en France, le groupe Française des jeux (FDJ) a entrepris en 2018 de replacer la gestion de projet au niveau stratégique, à travers une transformation de sa fonction de PMO. Pour accompagner ce repositionnement, le groupe a décidé en 2019 de remplacer son outil de PPM existant par la solution en mode SaaS de Triskell Software, aujourd'hui utilisée par environ 670 collaborateurs.

« Le PMO doit être un facilitateur au service de l'entreprise, afin de décliner la stratégie au niveau opérationnel », explique Carole Devillierre, responsable PMO stratégique chez FDJ. La cellule PMO a vocation à faire la jonction entre la stratégie et les opérationnels. Cela représentait un changement de culture important pour le groupe FDJ, qui a nécessité un accompagnement dans la durée. « Notre rôle est d'aider le comité de direction à prendre les bonnes décisions, en les alertant sur tous les pans de l'entreprise. Cela ne se fait pas en un mois. Il a fallu gagner la confiance des opérationnels, les convaincre que nous représentions tous les métiers de l'entreprise, dont l'IT », confie Carole Devillierre.

Réintroduire une vision stratégique

À la même époque, l'outil de PPM en place menaçait de devenir obsolète. Il n'était plus maintenu par l'éditeur et souffrait par ailleurs d'une présence trop importante de développements spécifiques, ce qui compliquait le paramétrage et ne satisfaisait personne. La Française des jeux a alors décidé de se tourner vers la solution en mode SaaS de Triskell Software. En 2017, le groupe avait déjà pu évaluer celle-ci lors d'un Proof of Concept, qui n'avait pas abouti pour des raisons méthodologiques, non liées à l'outil. « L'équipe avait essayé de reproduire les fonctionnalités de l'ancienne solution, et elle avait travaillé un peu seule, en incluant trop tardivement les utilisateurs », relate Carole Devillierre. « Une fois les utilisateurs consultés, elle a tenté d'intégrer l'ensemble de leurs remarques, ce qui s'est traduit par une multiplicité d'exigences, sans socle commun », pointe de son côté Jérôme Chow Wing Bom, chef de projet PMO Entreprise chez FDJ.

En 2019, le projet a été relancé en tirant les leçons de cette expérience. Là où l'outil précédent gérait avant tout la feuille de route IT, il s'agissait de réintroduire une vision stratégique des projets. Afin d'être en cohérence avec le repositionnement de la fonction PMO, le projet a été confié à la direction de la performance et le déploiement à la cellule PMO entreprise. Pour le démarrage, une équipe resserrée a été constituée, comptant six personnes : Carole Devillierre et Jérôme Chow Wing Bom, ainsi que Stéphanie Cosset, responsable PMO IT, Isabelle Pons, cheffe de projet IT et deux sponsors, le directeur du pilotage de la performance Stéphane Labarre et le DSI Yovan Obrenovitch. « L'un des facteurs clefs de succès a été d'établir un cadrage strict. Tant que nous n'étions pas d'accord tous les six sur celui-ci, nous n'avons pas démarré », souligne Carole Devillierre. Une fois défini, ce cadrage a servi de ligne directrice tout au long du projet. « Nous avons eu des milliers d'occasions d'étendre le périmètre en cours de route, mais nous avons veillé à nous tenir à notre cadrage », confie la responsable PMO stratégique. « L'objectif était de mettre en oeuvre un outil de pilotage de portefeuille au niveau de l'entreprise, pas de fournir une solution de gestion opérationnelle de projets », poursuit-elle.

PublicitéTraiter les irritants sans attendre

Après la phase de cadrage, l'équipe a veillé à embarquer le maximum de collaborateurs, afin de co-construire la solution. « Nous avions défini les grandes lignes pour ne pas dévier de nos objectifs, mais ensuite, nous avons consulté toutes les parties prenantes lors de différents ateliers, accompagnés par le cabinet Easis », indique Carole Devillierre. Tous les PMO du groupe ont été impliqués - un par direction ainsi que la cellule entreprise, soit une quinzaine de personnes au total. Il en a été de même pour les chefs de projets, aussi bien côté IT que métier, pour les managers et pour toute la population des business analystes et contrôleurs de gestion.

Un autre facteur de succès a été un déploiement rapide. Une fois le cadrage validé, le projet proprement dit a démarré en septembre 2019, pour s'achever en janvier 2020, moins de cinq mois plus tard. Le planning, inhabituel à l'époque, a été tenu. « Nous savions que le délai était très court et nous n'avions pas droit à l'erreur : il fallait que la solution fonctionne en janvier », souligne Carole Devillierre. Pour y parvenir, les équipes se sont fortement mobilisées et mises à l'écoute des futurs utilisateurs. Dès que des irritants apparaissaient, que ce soit lors des ateliers, pendant le déploiement et même après celui-ci, ils étaient immédiatement traités, afin d'éviter que les insatisfactions ne s'installent. « Nous avons agi, corrigé, adapté et fait preuve de souplesse, afin que l'outil convienne au plus grand nombre, le tout sans sortir du cadrage », témoigne la responsable PMO stratégique. L'équipe a également bénéficié du soutien de ses sponsors, le directeur de la performance et le DSI, qui ont défendu l'orientation fixée de façon ferme, facilitant ainsi la mise en oeuvre.

Embarquer les opérationnels

Le premier enjeu de ce déploiement était de piloter le portefeuille d'activités à partir d'un référentiel unique. « Pour cela, nous avons dû redéfinir la granularité des sujets suivis par le comité de direction du groupe. D'un référentiel de 250 projets, nous sommes passés à une soixantaine aujourd'hui suivis par le Codir », souligne Carole Devillierre. Une réduction du périmètre qu'il a fallu faire comprendre et accepter aux opérationnels, qui craignaient parfois que si leur projet n'apparaissait pas unitairement dans l'outil, il ne soit pas réalisé. En amont, un gros travail de réorganisation de la DSI a été mené, ce qui a également contribué à la réussite de la démarche.

Un autre sujet majeur concernait le pilotage des ressources, « la capacité à faire » du groupe. « L'objectif est de s'assurer que les ressources allouées sont en adéquation avec l'ensemble des projets de l'entreprise », explique Carole Devillierre. Le suivi des budgets et de la réalisation des projets figurait également parmi les priorités, de façon à pouvoir réajuster les moyens. Sur ces deux sujets, la solution a permis d'améliorer considérablement le suivi en embarquant les utilisateurs métiers. « Parmi cette population figurent des opérationnels, qui ne passent pas 100% de leur temps sur des projets, et pour qui la saisie des temps n'était pas dans les habitudes. Nous avons réussi à leur faire comprendre l'importance de la saisie des temps, et le taux de saisie a nettement augmenté », se réjouit Carole Devillierre. Les contrôleurs de gestion et business analystes ont aussi facilité cette adoption, « en relayant la bonne parole auprès des autres utilisateurs ».


Jérôme Chow Wing Bom, chef de projet PMO Entreprise chez FDJ : « Nous sommes passés à moins de 1% d'écarts entre les temps suivis et la réception des factures correspondantes pour les prestataires. »

Un levier pour faire évoluer les processus

Rançon du succès, l'équipe est aujourd'hui de plus en plus sollicitée pour ajouter des fonctionnalités, certains services souhaitant presque transformer l'outil en solution de pilotage financier. « Nous sommes vigilants sur ce que fait chaque solution », avertit Carole Devillierre. L'équipe poursuit toutefois l'amélioration de l'outil, en ajoutant régulièrement de nouvelles fonctionnalités. « Nous avons mis en place un groupe de travail transverse avec des PMO, des contrôleurs de gestion et analystes métiers, et nous élaborons un plan d'action général visant à améliorer la gestion des projets, qui débouche parfois sur des évolutions de la solution », indique Carole Devillierre. « L'outil sert un peu de levier pour faire évoluer certains processus, comme les CRA (comptes-rendus d'activités) », note Jérôme Chow Wing Bom. « Nous avons par exemple ajouté une fonctionnalité permettant aux prestataires de générer leurs CRA depuis Triskell, ce qui a permis d'optimiser le processus. D'un écart d'environ 25% entre les temps suivis et la réception des factures correspondantes à la comptabilité, nous sommes passés en dessous de 1% », illustre-t-il. Pour Carole Devillierre, le projet a permis de formaliser et d'éclaircir un certain nombre de processus, un autre aspect qui a joué un rôle essentiel dans le succès.

L'équipe PMO réfléchit également à élargir le périmètre de déploiement de la solution. L'outil a déjà été étendu aux activités internationales et d'autres pistes de déploiement sont à l'étude. « L'une de nos filiales utilise aussi Triskell, mais d'une façon différente. À terme, nous ferons peut-être communiquer les deux », illustre Carole Devillierre. Enfin, l'équipe mène une réflexion sur d'éventuelles intégrations avec d'autres outils, pour injecter par exemple des données provenant de l'ERP Oracle dans la solution ou utiliser les temps saisis dans Triskell pour réceptionner automatiquement des commandes.

Article rédigé par

Aurélie Chandeze, Rédactrice en chef adjointe de CIO
Suivez l'auteur sur Linked In,

Partager cet article