Stratégie

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Un ou une DSI qui se penserait simplement responsable de la technologie fait erreur. Voici sept vérités que les dirigeants IT doivent accepter et dont ils doivent tenir compte pour obtenir un véritable alignement entre IT et métier.

PublicitéQuand Daniel Barchi, le DSI du groupe hospitalier New York-Presbyterian arrive au travail le matin, il ne s'assied pas à son bureau. C'est parce qu'il n'a pas de bureau - ni de pièce - à lui. « Je dirige une très, très grande équipe IT, mais je n'ai pas un bureau où je me rends tous les jours », raconte-t-il. Au lieu de cela, Daniel Barchi peut passer sa journée à travailler dans le bâtiment qui abrite les systèmes de back-office de l'entreprise. Ou il peut passer la journée dans l'un de ses hôpitaux, rencontrer des cadres ou faire une visite de terrain. Chaque jour est différent, « et c'est le but », dit-il. « Vous ne pouvez pas comprendre les besoins des cliniciens à moins de les rencontrer. »

Tous les DSI ne peuvent ni ne doivent renoncer à leur propre bureau, ajoute-t-il. Mais son choix de le faire reflète un fait incontournable : « La technologie peut marcher, mais si elle ne fonctionne pas bien pour les utilisateurs dans leur environnement, elle ne répond pas à leurs besoins. »
C'est une dure vérité à laquelle chaque DSI doit faire face. Et ce n'est pas la seule. Voici quelques vérités plus difficiles encore, que tous les leaders technologiques doivent apprendre s'ils veulent être efficaces dans leurs rôles.

1. Les métiers ne sont pas les clients de la DSI

Lorsqu'un DSI utilise le mot « client », fait-il référence à un client interne - quelqu'un qui travaille pour la même entreprise que lui et qui utilise la technologie fournie par l'IT ? C'est une erreur, pensent de nombreux experts. « L'erreur la plus importante des DSI en matière d'alignement IT-métier est de penser qu'ils servent les clients internes des autres départements, au lieu de répondre aux véritables besoins des clients de l'entreprise », énonce Philip Pettinato, CTO du réseau de paiement B2B Versapay. « Le DSI doit faire pression pour transformer les processus, afin que les parties prenantes internes puissent créer de meilleures expériences client pour le client final. »

Parce que, bien sûr, les clients de l'entreprise sont aussi les clients de la DSI. Considérer les utilisateurs internes comme des clients entraîne une division entre les métiers et l'IT qui peut saper les efforts pour créer un alignement. « Je ne crois pas qu'il y ait l'IT et le métier », affirme James Anderson, vice-président et analyste chez Gartner. « Le métier inclut l'IT. Et votre produit n'est pas l'IT, ce sont les services activés par l'IT, qui servent à obtenir les résultats métiers. » Une autre raison pour laquelle il est important que les dirigeants informatiques cessent de considérer les métiers comme des clients est qu'ils puissent se concentrer sur les clients réels, ce qui est de plus en plus important dans le monde axé sur la technologie d'aujourd'hui, estime l'analyste. « Vous devez connaître, interagir et comprendre les clients de votre entreprise. C'est comme cela que vous garderez ceux-ci clients. »

Publicité2. Qu'on le veuille ou non, le DSI est responsable des résultats métiers

Selon Uzi Dvir, DSI mondial de la plateforme d'adoption numérique WalkMe, la plupart des dirigeants IT n'ont pas intégré cette dure vérité. D'après son expérience, moins de 5 % des DSI prennent du temps pour parler des résultats métiers ou mesurer les résultats métiers créés par la technologie qu'ils déploient. « Les DSI avec qui je parle ne regardent souvent que le coût », regrette James Anderson. « Et puis ils sont ensuite mis au défi avec la question du retour sur investissement ? » C'est une question à laquelle les DSI ne peuvent souvent pas répondre, ajoute-t-il. Il y a quelques années, à l'époque où il occupait un poste de DSI, il déployait des systèmes d'automatisation. « Le département financier demandait quel était le retour sur investissement. Nous répondions : nous avons cette infrastructure, cette application, la formation et le déploiement. Il n'y a pas de retour sur investissement. »

Les DSI d'aujourd'hui ne peuvent pas se permettre de faire cette erreur. « Il est important de mesurer les résultats métiers, pas seulement la technologie », insiste Damon Venger, DSI chez CompuCom, un fournisseur de services gérés basé à Boca Raton, en Floride. « Vous implémentez un nouveau logiciel. Vous avez terminé le projet, il est en ligne et compte 10 000 utilisateurs. Vous déclarez victoire parce que c'est fait. Mais si les résultats métiers ne sont pas là, ce n'est pas un succès. Et cela signifie que les métiers et l'IT sont en désaccord, dit-il. « Là où l'IT parle de succès, les métiers parlent d'échec. »

3. L'alignement ne concerne pas seulement le DSI - il concerne aussi son équipe

Certains DSI considèrent l'alignement IT-métier comme leur propre responsabilité. Encore une erreur, selon les experts. « Les N-1 rattachés au DSI doivent également être en contact avec les clients. Ils doivent être en mesure d'aider à résoudre les problèmes, et non pas simplement s'en aller et écrire du code », affirme Philip Pettinato. « Pour que l'alignement puisse s'étendre, il ne doit pas reposer sur un seul individu. »

« Je ne peux clairement pas être impliqué dans toutes les conversations organisationnelles en comptant que sur moi-même », acquiesce Daniel Barchi. « C'est là que la confiance en votre équipe aide. Il y a de nombreux leaders dans mon équipe qui participent à ces réunions jour après jour et résolvent des problèmes en temps réel. » De fait, créer une équipe capable de faire cela est la partie la plus importante de son travail. « Au fur et à mesure que j'évoluais en tant que leader, j'ai reconnu que ma contribution n'était pas ma propre compétence technique et ma capacité à prendre des décisions. C'est ma capacité à créer une équipe capable de faire tout cela », indique Daniel Barchi. « Je pense que les DSI réussissent bien dans leur rôle quand ils savent que leur travail n'est pas d'être impliqués dans chaque décision technologique - mais de créer une équipe qui peut le faire et l'environnement où cela peut se produire. »

4. Si le DSI dit non, un vendeur dira oui

Les fournisseurs, en particulier ceux qui vendent des produits basés sur le cloud, ont pris l'habitude de solliciter les dirigeants métiers en plus ou à la place des DSI. Et ils font des ventes. « Les métiers voient des fournisseurs frapper à leur porte en leur disant qu'ils peuvent les rendre opérationnels sur cette solution demain », observe James Anderson. « Et lorsqu'ils s'adressent au département IT avec le même besoin, celui-ci répond qu'il lui faudra deux semaines pour évaluer leur proposition. » C'est pourquoi les DSI doivent mieux faire lorsqu'il s'agit de mettre rapidement en place des technologies qui apportent des résultats métiers. « La raison pour laquelle le shadow IT existe est que la nécessité l'emporte à chaque fois sur l'efficacité », poursuit-il. Le métier a un besoin et un fournisseur l'aide à mettre en place une solution. Lorsque le métier fait appel à la DSI, l'IT répond « Nous avons notre propre processus pour cela ». Les métiers ressortent alors insatisfaits de l'IT, car il leur semble qu'elle ne peut pas proposer de solutions aussi rapidement que les fournisseurs, note James Anderson.

Bien entendu, la DSI peut avoir besoin de ce temps supplémentaire pour de bonnes raisons. L'équipe IT prend en compte la sécurité et la gouvernance, ainsi que l'intégration avec les systèmes existants et planifiés, des éléments dont les fournisseurs ne se soucient peut-être pas. Comment les départements IT peuvent-ils rivaliser avec les fournisseurs sur ce terrain de jeu inégal ? La réponse, pour James Anderson, consiste à discuter des avantages et des inconvénients de chaque nouvelle technologie dans trois domaines : le coût, la valeur et le risque. Le métier n'aborde peut-être pas ces questions de la même manière que l'IT, dit-il. « Mais ce sont les bases d'une discussion pour savoir s'il faut aller avec ce fournisseur ou faire les choses en interne. »

5. Les métiers peuvent ne pas vouloir évoluer à la même vitesse que l'IT

« Les DSI doivent savoir où se situe la zone de confort des métiers », conseille Daniel Barchi. « Veulent-ils être à la pointe de la technologie ou sont-ils plus à l'aise en adoptant tardivement une technologie ou un outil ? » Être un adopteur tardif peut offrir davantage de sécurité, tandis qu'être un adopteur précoce peut conférer un avantage concurrentiel. « Le rôle du DSI n'est pas de défendre l'un ou l'autre, mais de lire l'organisation et de comprendre la meilleure façon pour elle d'atteindre ses objectifs », poursuit le DSI du New York-Presbyterian.

Cela peut être frustrant pour les leaders technologiques qui sont souvent impatients de déployer de nouvelles technologies qui apporteront de nouvelles capacités, reconnaît Daniel Barchi. « La technologie de pointe est passionnante. Mais notre rôle en tant que DSI n'est pas d'être enthousiasmés par la technologie. C'est d'être enthousiasmé par nos organisations, nos missions et les personnes que nous servons. »
De plus, chaque nouvelle technologie a un coût, non seulement monétaire, mais aussi en efforts de la part de l'IT et des métiers, rappelle le DSI. « Nous devons décider de la quantité de nos ressources que nous sommes prêts à dépenser pour nous assurer que cela fonctionnera », dit-il. « Même une technologie offrant de nombreux avantages représente un certain coût pour la mettre en oeuvre, l'ajuster et pour garantir qu'elle répond aux besoins de l'organisation. Est-ce que les bénéfices apportés par cette technologie de pointe valent ce coût et ces efforts ? Ou serait-il préférable d'optimiser ce que fait l'organisation avec la technologie actuelle, puis d'adopter la technologie de pointe plus tard, lorsqu'elle sera mieux adaptée pour s'intégrer en douceur dans l'entreprise ? », questionne Daniel Barchi. Celui-ci soupèse tout le temps de telles considérations : « Ce sont forcément des compromis. Il n'y a pas de bonne réponse. »

6. Le métier a vraiment besoin de comprendre ce que fait l'IT

Les experts soulignent que les DSI - et leurs équipes - doivent comprendre le fonctionnement des métiers et être capables de parler leur langage pour être efficaces. Mais pour Damon Venger, l'inverse est également vrai. Les leaders technologiques efficaces doivent être capables d'aider les décideurs métiers à saisir les complexités de la technologie moderne afin qu'ils puissent travailler avec l'IT pour prendre de bonnes décisions technologiques.

« Je pense qu'il s'agit d'être plus transparent », ajoute le DSI de CompuCom. « J'aime dire que c'est comme Le Magicien d'Oz. Le métier ne sait pas ce qui se passe derrière le rideau. Mais si nous sommes transparents et que nous expliquons comment ça marche et ce que nous réalisons, peut-être que, collectivement, nous pouvons trouver une meilleure solution parce que les métiers veulent peut-être des résultats différents. Vous faites des ajustements ensemble, afin de vous assurer que votre équipe interne se concentre sur ce qui va aider à faire avancer les métiers. »
Savoir comment avoir ces conversations est une compétence puissante pour tout DSI, selon Damon Venger. « Être capable de traduire une technologie complexe en termes qui ont du sens par rapport aux objectifs métiers. Il ne s'agit pas de simplifier excessivement les choses. La seule façon de faire est de comprendre le métier et, dans la mesure du possible, d'amener le métier à comprendre l'informatique. »

7. La DSI parle probablement des mauvais sujets

La plupart des DSI tombent dans ce piège, selon James Anderson. Par exemple, en parlant de disponibilité. C'est la valeur attendue, par opposition à la valeur ajoutée, observe l'analyste. Les DSI doivent informer le métier à la fois de la valeur ajoutée et de la valeur attendue, mais la plupart ne font pas la distinction entre les deux. « Si vous regardez deux magasins de glaces différents, vous ne vous demandez pas lequel a la glace froide. C'est la valeur attendue », illustre-t-il. 70 à 80 % du budget IT type est consacré à la valeur attendue, comme la création des 99,999 % de disponibilité dont de nombreux DSI sont fiers, ajoute-t-il. Mais si vous voulez parler de disponibilité, vous devez franchir une étape supplémentaire pour connecter cette métrique à un résultat métier spécifique, explique James Anderson. « Comment cette suite d'applications est-elle utilisée ? Elle sert à conclure les prêts. Ce qui a un impact sur mon chèque de paie, c'est le nombre de jours qu'il faut pour conclure un prêt. Donc, si vous parlez de la façon dont la disponibilité contribue à ces indicateurs, cela change la donne dans une conversation sur la valeur métier de l'IT. »

En général, observe Daniel Barchi, les dirigeants IT font les choses correctement pour favoriser l'alignement métier-informatique et aider à générer des résultats métiers. « Nous avons grandi pour répondre aux besoins de nos clients dans tous les secteurs que j'ai vus. Mais certains dirigeants métiers ont été lents à comprendre comment l'IT peut et doit s'intégrer dans chaque initiative. » Il poursuit avec un exemple : « Dans certains des secteurs où j'ai travaillé, la première réaction que j'ai obtenue de mes pairs est : 'Oh, tu veux être intégré avec nous ? Viens à notre réunion d'équipe un mardi sur deux pendant les cinq dernières minutes, nous garderons de côté tous les problèmes informatiques et nous en discuterons' ». Ce n'est pas une bonne approche, car il y a une dimension technologique dans presque toutes les conversations financières, d'expérience client, de service ou opérationnelles. « Donc, non seulement les leaders technologiques, mais aussi les dirigeants métiers, doivent reconnaître que la technologie sous-tend la plupart de ce que nous faisons maintenant, et qu'elle doit faire partie de chaque conversation. » Il appartient aux DSI de transmettre ce message, ajoute-t-il. « La dure vérité est qu'en tant que DSI, c'est à nous de montrer la valeur que nous apportons en participant à chaque conversation - principalement en écoutant, puis en proposant des solutions ou en aidant à résoudre les problèmes. »

Article rédigé par

Minda Zetlin, IDGNS (adaptation par Aurélie Chandèze)

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