Stratégie

Sept leviers pour optimiser les coûts IT en période difficile

Kristin Myers (Mount Sinai Health System) : « nous cherchons sans cesse à détecter les applications redondantes ou inutiles. »

Pour l'édition nord-américaine de CIO, des DSI ont partagé leurs conseils afin d'optimiser la valeur de l'IT quand les budgets fondent - sans pénaliser les projets importants pour la croissance.

PublicitéCouper les coûts IT tout en continuant d'aller de l'avant avec des initiatives digitales nécessite un caractère solide. Alors même qu'ils sont en train de gérer le passage au télétravail durable dans leur organisation, de nombreux DSI se voient également confier la mission de réduire les budgets dans un environnement économique incertain. « C'est une danse difficile », admet Kristin Myers, qui a récemment été nommée vice-présidente exécutive, DSI et conseillère chargée des technologies de l'information pour le groupement hospitalier Mount Sinai Health System. « Il ne faut pas croire qu'en diminuant les coûts, vous cessez d'investir dans d'autres domaines, comme le digital. » Pour elle, l'une des missions les plus importantes des DSI est de passer en revue le portefeuille applicatif, de réévaluer les priorités des projets et d'investir sur les sujets qui répondent aux objectifs métier et apportent le plus de valeur.

« Les organisations qui s'en sortent bien abordent la discussion sur la réduction des coûts de façon différente », convient James Anderson, vice-président des études pour les DSI au sein du cabinet Gartner. « Elles ne coupent pas simplement les coûts, mais cherchent plutôt à les optimiser, et à optimiser la valeur », ajoute-t-il. La réduction des coûts consiste pour l'essentiel à atteindre sa cible selon lui. Avec l'optimisation des coûts, il s'agit de déplacer les budgets aux bons endroits afin d'optimiser l'impact pour le métier. Cela débouche naturellement sur l'optimisation de la valeur, « un arbitrage dans l'organisation qui se base à la fois sur les coûts, la valeur et les risques », explique-t-il. « Un bon DSI a non seulement besoin de savoir où il peut rapidement faire des économies, mais aussi sur quoi il doit investir proactivement pour obtenir des résultats différents pour l'entreprise », indique James Anderson. Il se prépare aussi pour plusieurs scénarios.

La tendance générale parmi les DSI confrontés à des budgets serrés est de cibler immédiatement les salaires, mais James Anderson avertit que « c'est la dernière chose à couper ». Il conseille à la place de regarder les dépenses externes vers des fournisseurs, dont beaucoup sont ouverts à une renégociation des contrats. Il recommande aussi d'être proactif au niveau des dépenses internes - en gelant éventuellement les rémunérations là où c'est possible, mais en ciblant plutôt l'immobilier, les usines et l'équipement, ainsi que la maintenance et d'autres services non liés à un fournisseur, indique-t-il. « La partie interne est la plus délicate, car il y a souvent des enjeux de politique interne qui interviennent », estime James Anderson. Pour lui, l'optimisation des coûts en interne implique bien souvent d'identifier des ruptures dans un processus ou de rendre le travail plus efficace, des sujets sur lesquels peinaient beaucoup d'organisations avant même la pandémie. « Cherchez plusieurs idées sur différentes améliorations réalisables sur les processus - faites-vous des exercices de type 'cases à cocher' ? » suggère James Anderson. « Quelle est la valeur apportée par ce processus ? Chacun de ces processus métiers est un composant d'une chaîne de valeur qui fournit des résultats et répond à des objectifs métiers. »

PublicitéLes témoignages qui suivent illustrent comment des DSI ont géré la récession économique liée à la pandémie et son impact sur les budgets IT.

1. Remettre l'IT en forme

Peu de temps après que Jacqui Guichelaar a rejoint Cisco comme DSI en juin 2019, elle s'est lancée dans une transformation numérique qui a accéléré depuis le début de la pandémie. Faisant écho à James Anderson, elle estime que plutôt que d'avoir des objectifs de réduction des coûts, « elle doit optimiser l'IT et faire le meilleur usage des ressources, des équipes et des capacités dont elle dispose. »

Jacqui Guichelaar et son équipe ont mené une réflexion stratégique l'année dernière, qui se concentrait sur la question suivante : comment se préparer si les cultures, et donc la récolte échouent ? « Si vos plantations se réduisent, quoi que ce soit que vous cultiviez, tout votre plan d'affaires est en péril. Vous pouvez subir un ouragan ou une inondation, et à la suite de cela ne plus pouvoir répondre à vos objectifs pour cette année et ce type de plantation. » Cette réflexion a conduit Jacqui Guichelaar à se transformer, elle-même et son équipe, « de façon à avoir une IT tellement en forme que si quelque chose arrive, tout soit optimisé, simplifié, automatisé partout où c'est possible et libéré de choses comme les datacenters ou les applications non nécessaires, en migrant vers des services du marché leur permettant de diminuer les coûts de façon significative. »

Cette cure de remise en forme implique de moderniser les plateformes et de se débarrasser des coûts non indispensables. « Notre plan était d'économiser des millions de dollars, de libérer le maximum de ressources humaines et de capacités et de s'assurer que nous étions prêts pour de nouveaux modèles d'activité. Tout le monde a cherché à faire de même pendant la crise du Covid-19 », souligne Jacqui Guichelaar. En complément de la transformation de l'IT, celle-ci souhaite également transformer l'expérience des employés, en leur permettant de travailler partout où ils sont avec les meilleurs outils possible, ainsi qu'investir pour transformer l'expérience client. « De mon point de vue, si un DSI regarde uniquement les choses sous le prisme de la réduction des coûts, il passe à côté de ce qui compte », estime-t-elle.

Trois programmes de délestage sont en cours au sein du département IT de Cisco. Le premier vise à éliminer des datacenters dans le monde pour aller davantage vers les outils SaaS et le cloud. L'année passée, sur les 22 datacenters de Cisco, Jacqui Guichelaar indique avoir sorti trois d'entre eux et travailler sur un quatrième. Son plan est de réduire le total à cinq ou six. « Plus nous nous débarrassons de certaines choses, moins nous avons besoin de datacenters et de puissance de calcul », indique-t-elle. L'IT décommissionne également des applications dont l'entreprise n'a pas besoin. « Notre but était de supprimer 500 applications et nous l'avons dépassé. Nous en sommes à 575 et ce nombre augmente », précise la DSI. Cela contribue à réduire les besoins en capacité de calcul.

2. Réexaminer les portefeuilles

L'année dernière, Kristin Myers a cherché à inclure la rationalisation des applications dans la culture du groupement hospitalier Mount Sinai, dans le cadre d'une stratégie plus large pour améliorer l'efficacité de l'IT. Par exemple, l'IT a développé un programme de décommissionnement des applications legacy qui examine l'ensemble du portefeuille applicatif pour déterminer quels systèmes doivent être retirés et où des investissements supplémentaires doivent être effectués pour étendre les fonctionnalités. « Nous cherchons sans cesse à détecter les domaines où il peut y avoir des applications redondantes ou non nécessaires », explique Kristin Myers. Quand l'IT mène des sondages auprès des utilisateurs pour savoir combien d'employés utilisent réellement une application, parfois les nombres sont faibles. Dans ce cas, « nous interrogeons la communauté d'utilisateurs et leur demandons si nous pouvons faire autre chose ou s'il existe une autre application aux fonctionnalités similaires, afin de pouvoir décommissionner la première. C'est un travail minutieux, mais important à faire », ajoute-t-elle. L'IT a un plan sur cinq ans pour décommissionner différents programmes, ce qui va permettre des économies substantielles sur la maintenance applicative et les coûts d'infrastructure. Kristin Myers souligne aussi que cet effort de rationalisation va diminuer les risques sur la cybersécurité du système de santé et décharger ses collaborateurs, « qui pourront en toute honnêteté travailler sur des sujets plus attractifs. »

Comme sa consoeur, Jacqui Guichelaar raconte que l'IT a mené une étude pour examiner comment les services, les coûts et la puissance de calcul étaient gérés. « Nous avons pris conscience que nous avions de multiples applications différentes ». Parmi celles-ci figuraient par exemple quatre outils différents simplement pour le reporting sur la consommation et l'utilisation des budgets. « C'est ce qui arrive dans les grandes organisations au fil du temps. Ces outils étaient bons à l'époque et offraient différentes visions sur l'IT », estime Jacqui Guichelaar. « Mais plus l'IT devient intelligente, plus les plateformes vont de bout en bout, aussi nous choisissons un seul outil en interne, et nous allons centraliser toute la supervision et le suivi des performances sur celui-ci. » Ce raisonnement a conduit l'IT à arrêter trois autres applications de gestion du stockage dans les datacenters, économisant ainsi sur les licences, le stockage ainsi que les charges liées aux datacenters et aux serveurs.

Par ailleurs, la DSI de Cisco indique que si l'IT a identifié des milliers d'applications, « réduire leur nombre n'est pas chose facile » et que cela nécessite de consulter les parties prenantes. « Quand vous essayez de décommissionner des applications que tout le monde a une bonne raison de conserver, vous devez avoir une démarche de partenariat efficace et systématique avec les métiers », souligne-t-elle. De cette façon, l'IT peut expliquer pourquoi il faut standardiser, et même si les métiers peuvent perdre un peu en termes de fonctionnalités, « d'un point de vue stratégique, il est préférable de ne dépendre que d'un seul outil, afin d'avoir une visibilité transversale sur le système d'information. » Ce programme représente des millions économisés, selon Jacqui Guichelaar. « Pourquoi ne pas les réinvestir pour trouver comment bâtir une architecture pour l'avenir de l'entreprise ? »

3. Réduire les coûts liés à de tierces parties

Réexaminer les contrats fournisseurs est une étape essentielle pour optimiser les coûts. Jacqui Guichelaar par exemple réalise des économies en passant de 20 partenaires globaux à un seul. Avoir un niveau de service uniforme assure aux employés de Cisco de disposer rapidement d'ordinateurs portables, déjà paramétrés et prêts à l'emploi. « Avec ce seul contrat, nous avons économisé des dizaines de millions », affirme Jacqui Guichelaar. Passer à un seul partenaire signifie également que celui-ci prend de l'ampleur et s'implique davantage dans l'accord. « La capacité à automatiser, provisionner et aller vers du self-service leur permet de diminuer leurs coûts, ainsi j'économise et tout le monde y gagne », observe la DSI de Cisco.

Jacqui Guichelaar cherche également à réduire les coûts associés aux fournisseurs, ce qui nécessite une bonne compréhension des contrats souscrits par l'IT, afin de pouvoir les renégocier. « Les DSI doivent vérifier les termes pour voir s'ils paient pour des services qu'ils n'utilisent pas, afin d'exploiter ces opportunités. » Actuellement, Jacqui Guichelaar étudie également différentes options d'externalisation pour réduire les coûts rattachés au portefeuille IT global de Cisco. « Par exemple, si un fournisseur ou un prestataire de services managés peut prendre en charge la gestion du portefeuille applicatif de Cisco, cela peut libérer les équipes IT et leur permettre de faire des tâches plus intéressantes » illustre la DSI. Cela demande de « rebâtir le budget de zéro, en regardant soigneusement chaque ligne et avec une bonne compréhension, pour savoir si nous en avons vraiment besoin et si nous pouvons éventuellement le faire de façon différente. C'est ce type de tactique que je mets en oeuvre en tant que DSI », explique Jacqui Guichelaar. « L'essentiel est sans doute de regarder vos plus gros postes de dépenses, pour les réévaluer et chercher à renégocier avec les fournisseurs clefs », convient Sally Miller, DSI chargée de la supply chain de DHL pour l'Amérique du Nord. « Vous pouvez peut-être internaliser certains de ces services ou les soumettre à un appel d'offres, afin de voir si vous pouvez ainsi réduire les coûts. »

4. Apprendre à dire non

« Chaque décision d'achat de l'université Oral Roberts est aujourd'hui évaluée différemment qu'avant la pandémie », relate Michael Mathews, vice-président chargé de la technologie et de l'innovation. « Nous avions coutume de dire que cela faisait partie d'un plan, mais aujourd'hui nous n'avons plus de stratégie sur 18 mois. Nous regardons si nous avons vraiment besoin de quelque chose et pourquoi. » Par exemple, un département a récemment demandé un nouveau module ERP, en disant que cela rendrait leurs processus plus efficaces. Michael Mathews a répondu qu'il ne pouvait soutenir cette demande, car rien ne lui démontrait qu'ajouter ce module rendrait le travail plus efficace, mais aussi, car les processus au sein du campus avaient changé et qu'ils n'étaient potentiellement plus applicables. Il ajoute aussi qu'il n'a validé aucune montée de version sur aucun système depuis quatre mois. Cependant, Michael Mathews a mis en place un nouveau système basé sur l'intelligence artificielle, qui peut puiser des données dans les autres systèmes de l'université et apporter de l'information sur les performances dans chaque catégorie - depuis les inscriptions jusqu'au taux de réussite des étudiants dans les cours en ligne, comparé à des formules hybrides et à l'enseignement traditionnel. « Il s'agit avant tout de dépenser de façon plus avisée », résume Michael Mathews.

5. Éviter de réduire le personnel

Selon tous les DSI interrogés pour cet article, réduire l'équipe IT est la solution de dernier recours. « Nous allons faire plein d'investissements dans le numérique et il va nous falloir des collaborateurs mis à niveau et capables d'accompagner des projets comme la mise en oeuvre de la robotisation des processus (RPA) », indique Kristin Myers.

Chez Oral Roberts, les recrutements ont été gelés et il n'y a eu aucun licenciement ni mise en congé, mais quatre membres de l'équipe IT sont partis d'eux-mêmes et ils ne seront pas remplacés immédiatement, selon Michael Mathews. Après que 90% des salariés aient commencé à travailler à distance en mars, « cela a supprimé de nombreux besoins de support. Si ce personnel avait été sur le campus en juin, ils nous auraient demandé de dépenser de l'argent. De par sa nature même, le coronavirus a un effet sur le subconscient collectif, et les employés se demandent s'ils seront en activité à l'automne et s'ils ont vraiment besoin de ça », observe Michael Mathews.

DHL n'a pas eu besoin de couper parmi ses coûts IT, selon Sally Miller, mais elle ajoute avoir déjà connu cette situation auparavant. « En général, l'approche que nous privilégions est d'en faire davantage avec l'équipe existante, de geler les recrutements et de diminuer les déplacements. Nous essayons de prendre soin de nos collaborateurs en place, ainsi ils affrontent la tempête avec nous », raconte-t-elle. « C'est très important. Nous avons un turnover très faible - moins de 3% - et je pense que c'est grâce à la manière dont nous traitons les salariés dans les périodes difficiles. Ainsi, ils sont enclins à rester plus longtemps avec nous. »

6. Gérer la DSI comme une entreprise

Jacqui Guichelaar a introduit une nouvelle approche qu'elle qualifie de « gouvernance rationalisée et de management par l'exception » - un défi culturel non négligeable selon elle. Alors que la plupart des grandes organisations ont en général des réunions pour passer en revue les projets, les investissements, les équipes et la performance, et que cette stratégie remplit des piles de papiers et de présentations PowerPoint, la DSI de Cisco a mis en oeuvre un programme qui a standardisé la façon de présenter les données. En un clic, elle peut savoir où en est un projet, combien il coûte et s'il fournit les bénéfices attendus. « Maintenant je n'ai plus besoin d'aller en réunion, à moins d'avoir besoin de faire remonter quelque chose », explique-t-elle. « J'ai besoin de pouvoir accéder à mes données pour prendre des décisions, et plus vite je les obtiens, moins je perds de temps et de ressources, ce qui me permet d'être productive. » Ce programme a permis à Jacqui Guichelaar de supprimer cinq ou six outils supplémentaires.

Jacqui Guichelaar s'assure que les fondamentaux restent en place pour les dépenses liées aux fournisseurs de services, aux technologies et aux employés, en utilisant un concept connu comme le budget en base zéro. Cette méthode d'élaboration budgétaire impose que toutes les dépenses soient justifiées et rattachées à chaque service et fonction au sein d'une entité métier. Alors que de nombreuses entreprises ont un processus d'élaboration budgétaire, Jacqui Guichelaar indique avoir constaté que le budget en base zéro était l'approche la plus efficace, « car elle s'appuie directement sur le terrain. De cette façon, si je supprime un outil ou un service, je suis certaine que c'est la bonne chose à faire, car j'ai dialogué avec les métiers et nous sommes tous d'accord. »

7. Exécuter la stratégie

Tous les intervenants s'accordent pour dire que la réduction des coûts doit s'accompagner d'une stratégie pour optimiser l'IT. « Vous devez automatiser et supprimer tout ce dont vous n'avez plus besoin sans états d'âme », insiste Jacqui Guichelaar. « Adoptez des services du marché partout où vous le pouvez, et simplifiez tout ce que vous pouvez. Ainsi, je suis convaincue que vous pourrez faire des dizaines de millions d'économies, en fonction de la taille de votre budget. »

James Anderson réitère son conseil d'être proactifs aux DSI. « Triez vos idées pour séparer les 'quick wins', comme la consolidation des contrats, la réduction des notes de frais, des déplacements et des dépenses de formation, des opportunités d'optimisation sur le long terme, comme l'optimisation des coûts », suggère-t-il. « Mettez en oeuvre vos quick wins la première année, tout en montrant dans votre feuille de route que vous prévoyez d'autres types d'optimisation des coûts pour la deuxième et la troisième année. Ainsi, vous démontrez aux métiers que vous êtes proactif, ce qui renforce votre crédibilité quand il s'agit de mener à bien les coupes budgétaires. » James Anderson accompagne ce conseil d'un avertissement : « Le risque est qu'un DSI se contente de couper les budgets sans aucune discussion sur la manière dont cela va impacter les services et la capacité à produire les résultats attendus. » Cela alimente l'idée que les décideurs IT ne savent pas bien gérer l'argent et que les DSI entretiennent le flou sur les budgets. Ce sont les métiers qui doivent indiquer à l'IT où les coupes peuvent être effectuées, pas le DSI, insiste James Anderson. « Ces services ont un impact direct sur le client, aussi vous devez leur laisser des options pour couper leurs propres coûts et dépenses. »

Pour Michael Mathews, les DSI ne peuvent plus avoir une stratégie IT sur 18 à 36 mois. Il faut plutôt aller vers une approche par semaines roulantes, qui évalue constamment ce que les parties prenantes veulent et ce dont elles ont besoin. « Prenez aussi en compte vos ressources et ne dépensez pas de l'argent que vous n'avez pas besoin de dépenser. Chaque dollar dépensé sur la technologie représentera au minium quatre semaines de travail supplémentaire pour le département IT, qui devra passer du temps pour mettre en place le système et le déployer. » Pour finir, Michael Mathews fait remarquer que tout le monde est dans le même bateau. « Personne n'en a vraiment pris conscience, aussi il faut rester agile et écouter les autres. »

Article d'Esther Shein / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)