Stratégie

Les trois nouvelles règles pour aligner l'IT sur le business

Woody Driggs d'Ernst & Young demande si les DSI vont encore passer leur temps à maintenir des ERP ou des plates-formes vieillissantes (photo EY).

Se synchroniser avec les objectifs de l'entreprise n'a jamais été aussi important ou plus difficile pour une DSI.

PublicitéBask Iyer à la fois DSI et CDO de Dell et de VMware n'en peut plus. Il critique les experts de l'industrie informatique, les conférenciers et les publications qui ne cessent de prédire aux DSI leur licenciement, s'ils n'évoluent pas plus vite. Au contraire, lui pense que ces experts devraient enfin reconnaître que les DSI ont peut-être le rôle le plus difficile au sein du Comex. « Aucun poste de direction ne change aussi vite », dit-il. « Le taux de changement de la technologie est exponentiel, et l'augmentation de la dépendance des entreprises à l'égard de la technologie connaît également une croissance exponentielle. Mais les humains ne peuvent pas comprendre les augmentations exponentielles ! »

Les responsables informatiques qui se concentrent trop sur la technologie et pas assez sur les besoins spécifiques de leurs entreprises risquent de se rendre non pertinents, ont mis en garde les experts. C'est toujours vrai. Mais dans le monde actuel du tout as-a-service, où la plupart des organisations s'efforcent de se transformer, la stratégie informatique est très différente de ce qu'elle était il y a quelques années. Et le succès dans ce domaine essentiel est régi par un tout nouveau règlement. Voici, en trois points, comment faire fonctionner l'alignement de l'IT sur le business.

Règle n ° 1 : Équilibrer maintenance et innovation reste crucial, mais plus difficile que jamais

Selon un rapport du Gartner publié fin 2016, seuls 23% des DSI sont considérés comme un allié de confiance par leurs PDG. Dan Zimmerman, DSI de la société de paiement B2B MSTS, pense savoir pourquoi. «Ils passent trop de temps à essayer de comprendre les besoins des clients ou à comprendre comment l'entreprise doit évoluer, et ils n'y arrivent pas ! »

De nombreux responsables informatiques font face à un choix apparemment impossible. S'ils concentrent leur attention sur la maintenance et l'évolution de l'existant, les SI risquent d'être perçus comme un centre de coûts plutôt que comme un vecteur de business. Les professionnels de l'informatique peuvent être perçus comme la version high-tech des plombiers dont le travail est de s'assurer que l'eau sort quand les utilisateurs ouvrent le robinet, pas plus. D'un autre côté, maintenance et évolution doivent se faire. « Si votre courriel ne fonctionne pas, l'informatique ne devrait pas vous parler de stratégie ».

Y a-t-il un moyen de sortir de ce dilemme ? Commencez par déterminer votre agenda. Trop de temps passé au fonctionnement courant n'est pas la meilleure utilisation de votre agenda ou celui de vos employés. Quoi que vous fassiez, ne perdez pas de temps à parler au Comex du quotidien. Lorsque les trains circulent correctement, ne parlez pas de la façon dont ils arrivent à l'heure, car tout le monde s'y attend. « Concentrez-vous sur la maintenance, et le Pdg pensera que vous faites du bon travail, mais nous avons besoin de quelque chose de différent », explique Bask Iyer.

Publicité« Les conseils d'administration exercent beaucoup de pression sur les Comex pour qu'ils réfléchissent au numérique, les PDG parlent de plus en plus de transformation», déclare Woody Driggs, leader d'Americas Advisory Digital chez EY (Ernst & Young). « La première décision que les DSI doivent prendre est de trancher entre leur rôle traditionnel d'informaticien, de mainteneur d'ERP et de grandes plates-formes, ou de facilitateur numérique. Suivant leur choix, ils joueront un rôle très différent ».

Bien qu'il soit à la fois DSI et CDO, de Dell et de VMware, Bask Iyer affirme que la séparation des rôles peut être logique dans certaines situations. «Mais si vous avez un directeur du numérique, cela signifie que vous n'avez peut-être pas le bon directeur informatique», dit-il. Maintenir un système complexe est un travail difficile en soi. Certains directeurs informatiques qui sont bons dans ce domaine pensent servir leur entreprise au mieux en se concentrant sur ce travail et en laissant l'innovation à quelqu'un d'autre.

Pour les DSI qui jouent le rôle de facilitateur numérique : « Vous innovez constamment explique Woody Driggs, mais beaucoup d'organisations ont fait l'erreur de mettre en oeuvre la technologie pour des raisons technologiques, puis de dire : que pouvons-nous en faire ? » C'est inabordable aujourd'hui, car il y a tellement de nouvelles technologies. Le rôle de l'IT doit être de rassembler l'entreprise et de répondre à des questions telles que : pouvons-nous utiliser l'IA pour faire de meilleures prévisions de ventes ?

Règle n ° 2 : les technologies ne font pas tout, mais il vaut mieux s'en assurer

Pendant des années, les experts ont prédit que les départements opérationnels allaient un jour dépenser autant en technologie que les DSI. Ce jour approche à grands pas. En mai 2017, IDC a signalé que les dépenses en technologie de ces départements augmentaient deux fois plus vite que celles des DSI et que les deux atteindraient la parité en 2020.

« Les budgets changent et les budgets sont tout. Celui qui a le budget a le dernier mot », observe Matthew Mead, CTO de la société de conseil en technologie numérique SPR. Il a observé cette transition dans son propre travail. « Traditionnellement, quand nous nous retrouvons dans une réunion, les technologies de l'information sont beaucoup moins représentées. Je pense que l'informatique est devenue plus un influenceur et un consultant. »

Cela facilite le travail des vendeurs d'une manière qui devrait inquiéter chaque CIO. « Quand nous avons vendu aux DSI, les informations que nous avons passées étaient tellement plus détaillées et rigoureuses. Il y avait beaucoup de détails que ce qui devait être divulgué. Maintenant, lorsque nous travaillons avec une entreprise, l'expérience est beaucoup plus importante et certains détails qui étaient importants en ont moins », explique Matthieu Mead, ajoutant que certains de ces détails non discutés pourraient inclure des exigences de sécurité et de maintenance.

Il existe de nombreuses bonnes raisons pour lesquelles les départements commerciaux ne devraient pas faire d'achats de technologie sans une implication importante de l'informatique. «Si nous voulons vraiment assurer notre transformation numérique, nous devons reconnaître que de nombreux systèmes critiques sont interconnectés ou dépendent d'autres systèmes», explique Bask Iyer. « Non seulement l'informatique peut vous aider à mieux intégrer ces applications, mais nous pouvons également vous conseiller sur la façon d'en tirer plus de valeur. Par exemple, plutôt que d'avoir plusieurs instances de données disparates dans de nombreuses applications, le service informatique pourrait créer un data lake que le marketing, les ventes et la finance utiliseraient pour leurs besoins métier. Sans conversations stratégiques comme celles-ci, votre unité commerciale pourrait en souffrir. »

Pendant ce temps, l'informatique n'a plus de pouvoir de veto significatif sur les technologies qu'elle juge insécurisées, insuffisamment robustes ou incapables de s'intégrer aux systèmes existants. Ses responsables peuvent essayer de dire non, mais il y a de fortes chances que les salariés adoptent des logiciels en tant que service peu coûteux ou gratuits qu'ils veulent de toute façon utiliser. Les responsables informatiques doivent donc opérer par persuasion plutôt que par décret.

« Ce qui a bien marché pour moi, c'est de m'assurer de bonnes relations au sein des départements et de m'assurer de comprendre ce qu'ils essaient d'accomplir», déclare Charles Grau, DSI du fournisseur de services informatiques United Data Technologies. «Cela signifie comprendre leurs points les plus douloureux et s'assurer que je suis en partenariat avec eux pour vérifier que les choix qu'ils font sont les meilleurs pour eux.»

La clé, dit-il, est de partager le plus d'informations possible, car plus les gens comprennent tous les aspects d'une décision technologique et ses effets au-delà de leur propre domaine, plus ils sont susceptibles de faire les bons choix. « Nous avons tous une responsabilité. Si quelqu'un échoue, nous échouons tous ».

Règle n ° 3: L'informatique doit s'engager pour le succès de toute l'entreprise

Cela peut sembler une évidence. De nombreux responsables informatiques déclarent qu'ils sont déterminés à assurer le succès de leurs clients. Par clients, ils entendent les départements internes et les secteurs d'activité qui utilisent des produits et services informatiques, parfois en payant pour ces services via un système de refacturation interne. Les leaders informatiques d'aujourd'hui ont dépassé ce modèle.

D'une part, ils s'assurent de passer du temps avec les clients externes de leur entreprise. Certains expliquent qu'ils passent 25% de leur temps à rencontrer des clients externes, ou qu'ils organisent des réunions avec eux plusieurs fois par mois. « Les clients internes sont ceux que nous voyons tous les jours, mais si vous en restez là, vous perdez la visibilité sur les défis auxquels ils sont confrontés », déclare Craig Williams, vice-président et directeur informatique de Ciena.

De nos jours, de nombreux responsables technologiques sont sceptiques quant aux systèmes de rétrofacturation. « Les modèles de budget informatique ont évolué pour tenter de saisir le véritable coût de fonctionnement de l'entreprise », explique Brad Bell, responsable de l'informatique chez Infoblox, une société de sécurité réseau. « Souvent, ces coûts sont réaffectés dans l'entreprise. Cela peut créer des frictions, en faire une «technologie de l'ombre» sous prétexte que les choses peuvent être faites mieux, moins cher, plus rapidement que si elles étaient assurées dans une fonction informatique centrale. C'est rarement le cas et entraîne généralement une satisfaction à court terme et des impacts commerciaux négatifs à long terme. »

« Beaucoup d'entreprises parlent de rétrofacturation », poursuit Craig Williams. «Je pense qu'il est important d'avoir des retards.» Par exemple, dit-il, «je peux montrer quel est le véritable coût du développement des installations dans les SI. Vous pouvez faire des démonstrations pour montrer le coût des ordinateurs portables, ce qui est vraiment une mesure de ce que nous faisons. La plupart des personnes influentes dans les unités commerciales ne comprennent pas ce que coûtent les technologies de l'information, mais elles peuvent le faire si le service informatique s'attache à le démontrer.

Craig Williams croit que la clé du succès est de comprendre les objectifs spécifiques d'une organisation donnée, qui varient selon les circonstances. Avant de rejoindre Ciena, il a occupé des postes de direction technologique chez Cisco, Red Hat et LinkedIn. « J'ai passé du temps à parler de leadership aux u PDG pour savoir ce qui les préoccupait, et parfois ce n'est pas le produit que nous fabriquons. Nous avions une hyper croissance chez LinkedIn et je n'avais pas à m'inquiéter du produit. C'était, comment faire évoluer l'entreprise ? Chez Ciena, nous n'avons pas cette hyper croissance, mais la question est : Comment attirez-vous de grands talents? » Une fois que vous connaissez les objectifs de votre entreprise, ne vous attendez pas à ce qu'ils restent les mêmes, ils changent littéralement trimestre par trimestre, en fonction des défis. »

Soyez prêt à prendre l'initiative, conseille-t-il. « Un grand nombre de départements informatiques sont comme le service de restauration rapide : qu'est-ce que tu veux ? Il vaut mieux répondre : « laissez-moi vous l'obtenir. Voici ce que cela coûte. C'est là que beaucoup de gens sont coincés. Vous devez vous adresser aux influenceurs eux-mêmes et leur demander : avez-vous déjà pensé à ça ? »

Les responsables informatiques qui veulent être des facilitateurs numériques « doivent avoir un état d'esprit entrepreneurial », ajoute Charles Grau. « Je lis constamment et je regarde ce que font les différentes organisations. Qui sont celles qui fournissant le meilleur service client ? Et ça n'a pas besoin d'être dans mon industrie. Qu'est-ce qui les rend différents ? Vous voyez des bribes d'information et vous voyez comment vous pouvez les intégrer dans votre organisation. C'est ce qui fait de vous un facteur de différenciation. Vous devez constamment vous réinventer. »

Minda Zetlin / IDG News Service (adapté par Didier Barathon)