Stratégie

Les pilotes de processus sur le chemin de la maturité

Les Troisièmes Rencontres du Club des Pilotes de Processus ont eu lieu à Paris le vendredi 23 novembre 2007. Cette association promeut un pilier essentiel de la gouvernance. L'observatoire publié met d'ailleurs en avant le rôle de la gouvernance du SI.

PublicitéDans la foulée de la matinée consacrée à son assemblée générale, le Club des Pilotes de Processus (C2P) a tenu ses Troisièmes Rencontres annuelles à Paris le vendredi 23 novembre 2007, sous la houlette de son président, le consultant indépendant Michel Raquin. Le pilotage de processus, pilier de la gouvernance des entreprises, se décline évidemment en gouvernance informatique. Les deux ne sont donc jamais très éloignés... Le C2P a été créé en 2005 avec neuf membres mais en revendique aujourd'hui 106. Composée d'individus et non d'entreprises, l'association a des cotisations modérées (à partir de 100 euros pour une personne payant elle-même sa cotisation). Il reçoit cependant le soutien financier d'entreprises, SSII ou cabinets de conseils notamment. Dédié à la réflexion et aux meilleures pratiques applicables en entreprise, le C2P publie régulièrement des travaux : « Pilotage de processus et gouvernance informatique », « L'intelligence économique d'entreprise à la puissance processus » (en collaboration avec le Cigref et avec « l'aval » de l'Académie de l'Intelligence Economique), « Le marketing du pilotage par les processus » (ou comment le « vendre » à sa DG)... Une maturité encore en marche... Si la journée du vendredi 23 novembre 2007 a été l'occasion de réfléchir sur des thèmes comme « comment devient-on une entreprise processus ? », « comment pilote-t-on un processus ? » ou « quelle est la place du pilote de processus dans l'entreprise », le C2P en a profité pour publier, en avant-première de sa réunion plénière du 4 décembre qui y sera totalement consacrée, les conclusions essentielles de son « Observatoire 2007 : état d'avancement des entreprises en matière de pilotage de la performance par les processus », deuxième du nom après l'édition 2006. Cinq niveaux de maturité des entreprises ont été définis : - 1) Réactif : les processus d'entreprises existent mais sont instables (38% des entreprises interrogées). - 2) Géré : les processus sont définis et stables (19%). - 3) Efficient : les processus sont stables et adaptés, marque du début d'un vrai pilotage (36%). - 4) Prédictif : l'évolution des processus est prévisible (7%). - 5) « Leader » : les processus mis en oeuvre sont différenciateurs (0% !). Comme l'a signalé non sans humour Michel Raquin en soulignant ce dernier chiffre, « tout le monde a une marge de progression ! » Neuf critères d'évaluation sont mis en oeuvre pour définir le niveau de maturité globale : l'implication de la direction générale, la « vision processus », la satisfaction des clients, la performance économique, la maîtrise des risques et la mise en conformité avec les règles légales, le mécanisme d'amélioration continue, la démarche de reconstruction permanente (ou « reengineering », la « révolution permanente » version consultants), l'animation des équipes concevant et exécutant les processus et, enfin, l'alignement stratégique du SI. L'amélioration continue et l'animation des équipes sont considérées comme à un « niveau critique », à l'inverse de l'alignement du SI dont la maturité propre est bien meilleure.

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